Salario tri-componente

21 Oct Salario tri-componente

Estamos acostumbrados a considerar como normal que el salario de un empleado esté directamente relacionado con su tiempo de trabajo. El pacto entre empleador y empleado se construye sobre la lógica de dinero a cambio de tiempo, como si el Contrato social de Rousseau así lo estableciera en su momento. De hecho, una forma de sobrevivir en tiempos de crisis consiste en trabajar horas extras, o en buscar un empleo complementario, para sumergirse en el pluriempleo. Y algunas de las trifulcas patronal-sindicatos más significativas de las últimas décadas, en el ámbito europeo, se han construido alrededor de la posibilidad de reducir a 35 horas, o a menos incluso, la jornada semanal de trabajo. O sea, hay algo en el modelo económico-social actual que otorga a la duración de la jornada laboral un protagonismo esencial.

Esto podía tener sentido en una economía manufacturera en la que la fuerza del trabajo estaba despersonalizada y lo exigible al empleado era la resistencia a la rutina. En una cadena de producción, el trabajo está muy especificado (es justamente eso, la determinación exacta de la tarea, lo que aportó el management científico de la revolución taylorista y fordiana). Es la carga de la rutina la que parece exigir, como contrapeso, que el tiempo dedicado a ella sea limitado. En este contexto, es lógico que el empleado manufacturero aspire a trabajar menos tiempo para ganar más. Los robots pueden ser la solución, puesto que absorben una parte importante del trabajo (véase lo ocurrido en la fábricas automovilísticas), pero también pueden ser origen de nuevos problemas, sobre todo cuando se vuelven tan inteligentes que pueden llegar a sustituir al humano.

En la actualidad, muchos trabajos ya se han liberado de la ligadura “dinero a cambio de tiempo”. Se trata de aquellos empleos en los que lo realmente importante es que se cumplan unos objetivos. Así, por ejemplo, en muchas posiciones de responsabilidad comercial, los salarios básicos pueden ser muy bajos, incluso llegar a cero, pero, en cambio, la parte del salario ligada al cumplimiento de objetivos de venta puede ser muy sustanciosa. Esto permite, además, liberar al empleado de la retícula de tiempo: puede trabajar cuándo, dónde y cómo quiera, siempre que cumpla los objetivos marcados. Este planteamiento es especialmente interesante para personas cuya estructura familiar requiere de una gran flexibilidad (pensemos, por ejemplo, en el incremento creciente de familias monoparentales, de todos los colores).

Finalmente, en algunos empleos empezamos a observar que lo importante no es que se trabaje unas cuantas horas, ni siquiera que se cumplan unos objetivos, sino que se aporte conocimiento diferencial, con el que se consiga competir en entornos complejos. Así, por ejemplo, hemos visto ya como en algunas consultoras de élite (muy especializadas), se valora especialmente que un empleado aporte a otro un conocimiento que ahorre al primero tener que reinventar la rueda. Por ejemplo, imaginemos que un consultor en Tokio debe responder ágilmente a un cliente del sector químico en un proyecto sobre el que su oficina local no tiene suficiente conocimiento. La intranet de conocimiento de la consultora permite lanzar una pregunta a todos los consultores de su red con conocimientos en el sector químico. Alguien en Chicago puede que tenga el conocimiento necesario y lo aporte. El consultor de Tokio valora su aportación positivamente, y el consultor de Chicago recibe un bonus a final de trimestre por aportar conocimiento diferencial a la compañía.

Conforme más avancemos hacia una sociedad del valor, más abandonaremos los salarios ligados al tiempo, más los basaremos en el cumplimiento de objetivos, y, progresivamente, pondremos en la aportación de conocimiento el centro de la valoración del empleado.