Roby Stancel: IDEO. El Arte de la Innovación

29 Sep Roby Stancel: IDEO. El Arte de la Innovación

Entrevista a Roby Stancel, fundador de IDEO Munich, empresa creada en 2001 para facilitar a nivel local la provisión de servicios a firmas globales como BMW, Siemens o Nestlé.



Ramon Bori> ¿Qué tienen en común la Palm V, el mouse de Apple, TiVo o el bolígrafo para inyección de insulina de Lilly?

Roby Stancel> Lo que tienen en común todas las cosas que hacemos es que combinan nuestros diferentes procesos de diseño, los cuales ponen al usuario como fuente de inspiración.

Antes solíamos desarrollar productos –diseño, ergonomía, ingeniería mecánica, eléctrica y de producción– pero los tiempos han cambiado. La gente está mucho más informada, tiene de todo, por lo que tienes que crear deseos.

En el entorno actual es esencial no sólo crear un producto o un servicio, sino ser capaz de diferenciarse al mismo tiempo. Y la diferenciación no es pura funcionalidad, trata de los aspectos emocionales.

Si soy capaz de satisfacer no sólo las necesidades aparentes de la gente, pero también sus necesidades interiores, sueños, deseos, motivaciones, cosas que realmente les importan, entonces soy capaz de desarrollar productos que no son sólo un trozo de plástico como los demás, o sea una commodity.

Ramon Bori> ¿Por ejemplo?

Roby Stancel> Hemos diseñado un reproductor de música para CD pensado para el baño o la cocina, con las necesidades obvias de estos espacios. Pero la forma como se ha resuelto lo hace mágico, porque no pretende hacer todas las cosas maravillosas que un dispositivo como éste podría hacer. Lo único que pretende es dar música de fondo. Tiras de un hilo y funciona, vuelves a tirar del mismo resorte y se apaga. Centrándose en lo que realmente es necesario, dejando aparte todo lo demás, es lo que lo hace tan fascinante. Su sorprendente simplicidad.





Ramon Bori>¡ El método IDEO!

Roby Stancel> Sí, gran parte de nuestro método se basa en conectar con la gente, la cual al final decidirá el éxito de un servicio, producto o entorno. Son ellos quienes deciden elegir nuestro producto u otro cualquiera.

Algunas veces el usuario no sabe exactamente lo que quiere, pero nos vamos acercando al nivel más emocional y al final la gente queda contenta con el resultado. Quizás no satisface un detalle concreto pero cubre la necesidad en su sentido más amplio. Y esto sucede para toda clase de productos, servicios y entornos.



Ramon Bori> IDEO ha pasado de ser una empresa que diseña productos propios a una firma de servicios que ayuda a otras compañías — Lufthansa, Nestlé, Intel, Samsung — a desarrollar sus propios procesos de innovación.

Roby Stancel> Correcto.

Ramon Bori> ¿Cómo lo hacéis?

Roby Stancel> Es diferente para cada empresa. Las observamos desde un ángulo diferente.

Para algunas empresas somos una firma que provee ideas y conceptos. Especialmente grandes compañías que ejecutan muy bien por si solas ciertas fases del desarrollo pero sienten que con los años se han focalizado tanto en su sector que necesitan inputs desde el exterior.

Las empresas para las que desarrollamos todo el espectro que abarca desde la idea inicial hasta el diseño de la producción y la ingeniería mecánica son normalmente start-ups, que no han incorporado en su interior ninguno de estos procesos. Por el contrario, cuanto mayor es una empresa, mayor es la probabilidad que nos pida sólo un segmento de nuestra oferta de servicios. Normalmente el de relación con el usuario.

En innovación, por ejemplo BMW es una compañía con las que trabajamos para proveer ideas nuevas.



Ramon Bori> IDEO es una empresa que antepone el talento a otras consideraciones organizativas. ¿Cómo implementáis las ideas surgidas de vuestra cultura en otras empresas más maduras que quizás no la comparten?

Roby Stancel> Nosotros decimos que la jerarquía viene con el expertise. Si yo sé mucho de un área, por regla, soy yo quien digo lo que se tiene que hacer. En otras áreas puede ser de otra forma porque otra persona puede ser la más experta.

Cada compañía tiene su propia cultura, y nosotros nunca les decimos: ?deberíais tener otra cultura, al contrario esto no funcionará?. Las empresas tienen jerarquía porque la precisan para funcionar sino sería un caos. La necesitan para su eficiencia.

Ramon Bori> Leí en BusinessWeek que habíais trabajado para Nestlé en un proyecto que tenía por objetivo concebir nuevas experiencias en el consumo de chocolate

Roby Stancel> Nestlé es semejante a otras empresas. Afortunadamente, no significa tanto cambiar su forma de trabajar como mostrarles diferentes formas de hacer las cosas.


Observar en vez de preguntar. Quizás no son conscientes de ciertos puntos fuertes de su proceso de trabajo, precisamente porque no tienen elementos de comparación. Pero si alguien como nosotros viene de fuera, el resultado no son sólo conceptos e ideas sobre las formas de consumir el chocolate, también les aportamos nuevas formas de pensar y de trabajar.


Consiste no tanto en cambiar el proceso de trabajo como cambiar un poco su aproximación mental, y con el tiempo se produce un proceso de cambio paulatino interno. No se puede tener éxito diseñando un proceso al margen de los empleados y luego presionarlos para que ellos lo ejecuten.


La mejor manera de comunicar una mejor manera de trabajar es si ellos mismos lo hacen de una forma diferente y observan mejores resultados. Exclaman: ?Uuau, esto funciona?. Se lo pasan bien y prefieren trabajar de esta nueva manera. En IDEO es como nos gusta hacer las cosas.


El proyecto de Nestlé es inspirador porque se centra en las motivaciones de los consumidores de chocolate con el objetivo de generar nuevos conceptos y experiencias relacionadas con este producto.


De alguna manera, muchas de estas experiencias finalmente no saldrán al mercado tal como se han concebido pero permiten a la gente de Nestlé pensar de una forma diferente, sobre una cierta ?filosofía? del chocolate. Es en la cabeza donde se generan estos cambios incrementales que al final pueden dar resultados un poco diferentes.

Ramon Bori> Pero en el fondo personas y empresas quizás sólo cambian cuando sienten un cierto grado de ansiedad. En el consumo de chocolate, los adolescentes destinan menos presupuesto a este producto porque han incrementado su gasto en otro bien suplementario como las tarjetas de prepago de los móviles.



Roby Stancel> ¡Chicos de todas las edades!

De acuerdo, las compañías deben sentir la presión para necesitar hacer alguna cosa. Es mucho más interesante el caso de las empresas que en la cúspide de su éxito son suficientemente inteligentes para darse cuenta que para continuar en esta posición perciben la innovación y el diseño como una inversión de futuro.


BMW, uno de nuestros clientes, está en la cima y se da cuenta que si no sigue por este camino será difícil conservar su posición actual. Y continúa invirtiendo en innovación.


Muchas compañías consideran la innovación como un coste y no como una inversión. No tienen problemas en invertir en marketing, en producción pero se resisten aún a invertir por ejemplo en diseño.



Ramon Bori> En IDEO tenéis la gran habilidad de imaginar nuevas funciones para viejas ideas. Un artículo de la Harvard Working Knowledge [Andrew Hargadon, ?The Best Practices of Technology Brokers?, august 2003 ] relataba tu experiencia concreta.

Empezaste diseñando dispositivos médicos pero con el tiempo has ido polinizando distintos proyectos de diferentes sectores con ideas y mecanismos que tienen su origen en la medicina.

Roby Stancel> Es muy bueno poder traspasar ideas de la industria médica a otros sectores.


Por ejemplo, diseñamos un recipiente muy especializado que tenia una válvula, para la cual aplicamos los principios de las válvulas del corazón para permitir su apertura.


Esto ocurre bastante a menudo, y ahora intentamos aprovechar esta práctica de la válvula para que pueda ser aprovechada en proyectos de otros sectores que necesiten de esa experiencia de usuario.


Ramon Bori> Hoy IDEO tiene oficinas en California, Londres o Munich, ¿Cómo gestionáis todo este conocimiento común?



Roby Stancel> Bueno, hay dos formas. Existe una comunicación interna. La gente está informada sobre los proyectos en curso, siempre dentro de los límites de su confidencialidad.


Disponemos de una estructura de ?abogados? [advocates], que tienen asignados a un grupo de gente. Los ?abogados? conocen la especialización de cada individuo de su grupo.


Si en un proyecto necesito a alguien con un conocimiento determinado, los ?abogados? –que son quienes planifican la composición de los equipos — me asignan a la persona más idónea. Si esta persona no está disponible porque está trabajando en otro proyecto, son los mismos ?abogados? quienes facilitan que este experto pueda supervisar mi proyecto.



Ramon Bori> Y la Tech Box ¿Cómo funciona?

Roby Stancel> La Tech Box es también gestión del conocimiento. Muy desfocalizado.


Lo empezamos Dennis Boyle, Peter Skillman y un poco yo mismo. Los tres somos como hamsters, coleccionamos muchas cosas.


Íbamos coleccionando materiales, y dijimos ?deberíamos guardarlos porque mucha gente viene a nuestra mesa?.


Hoy cada Tech Box tiene un ordenador conectado a Internet, y si alguien de IDEO encuentra alguna cosa atractiva, la compra con un pequeño presupuesto que tenemos asignado, y la guardamos en la Tech Box.


En cada oficina, los conservadores de las Tech Boxes van clasificando los nuevos artilugios para facilitar que este conocimiento este disponible para todo el mundo. Si en un proyecto tengo un problema técnico y necesito un mecanismo, un resorte? puedo buscar en la Tech Box y ver que encuentro allí en las más últimas tecnologías.

Ramon Bori> Mi última pregunta, tu eres natural de Eslovaquia, estudiaste en Munich y Standford, después trabajaste en California, y ahora de vuelta a Europa. ¿Cuéntanos las diferencias más visibles en innovación que encuentras entre ambos lados del Atlántico?

Roby Stancel> Yo no diría sólo en cultura de innovación, sino de mentalidad para trabajar conjuntamente.


En Estados Unidos se ven las cosas más desde una perspectiva de negocios y también desde abajo hacia arriba. En Europa se mira más a largo plazo, no quiere decir que las empresas norteamericanas no piensen en el largo plazo.


Aquí se piensa más en la continuidad, en como se han hecho siempre las cosas, especialmente en empresas que tienen historias de muchos años. Y ahora, en un momento en que las cosas parecen cambiar drásticamente, en que nada está a salvo, para estas empresas es difícil conseguir sus objetivos de la forma que solían hacerlo. Precisamente porque durante tanto tiempo habían sido muy exitosas. ¿Para qué cambiar?


Sin embargo las empresas han estado obligadas siempre a cambiar. Grandes empresas se han reinventado completamente con éxito.



Ramon Bori> IBM

Roby Stancel> IBM es un ejemplo magnifico. Entendieron la necesidad de este proceso, mientras que en Europa, en general, sólo en los últimos años los cambios en la economía de ciertos países está forzando a las empresas a cambiar.