Ke!975 d-schools

30 Jul Ke!975 d-schools

Supongamos que todos entendemos que, de verdad, ahora lo que toca es poner la innovación en la primera línea de nuestra atención. Supongamos que las empresas entienden que es preciso “adaptarse” a lo que ocurre a su alrededor, y que el juego consiste ahora en saber leer las “oportunidades” que emergen para responder a ellas “recombinando” sus capacidades (su conocimiento y procesos). Si esto es cierto, las empresas podrían aprender mucho de la cultura del diseño, de los profesionales que durante años han observado cómo se comporta la gente para redefinir productos y servicios que se conviertan en mejores soluciones a sus necesidades.

En otras palabras, en una economía de la innovación, la empresa puede aprender mucho de la cultura del diseño.i En opinión de Roger Martin, el nuevo entorno de los negocios sugiere que los directivos deberían “pensar como un diseñador”. La razón principal es que la complejidad del entorno (clientes heterogéneos en situaciones híbridas, más una competencia global capaz de casi todo) exige una respuesta a los problemas no “lineal”. Una respuesta basada en la creatividad, en la capacidad de pensar más allá de “lo normal”, y, más aún, en responder dinámicamente mediante “aproximaciones” a la solución, que vayan mejorando “mientras volamos” (hoy no se puede “parar a repostar”, porque pararse en salir del mercado) coherente con el hecho de que “no hay una solución perfecta”.

Ello implica que una organización debe estructurarse en forma de proyectos, que empiezan con retos muy concretos para cuya satisfacción se reúne a los mejores profesionales. Implica también entender que no existe “la” solución “perfecta” para un problema, sino solo aproximaciones (¿asintóticas?) a la “mejor” solución posible, lo que conlleva una estrategia permanente de prototipos, que evolucionen rápidamente en íntima conexión con la comprensión progresiva de cómo el mercado los “digiere”. Y el cliente (y, si este es una empresa, sus clientes) forma parte intrínseca del proceso de diseño: el cliente es parte de la empresa, y observarlo permanentemente es imprescindible para sintonizar bien “nuestra” solución (lo que le proponemos) con “su” solución (lo que realmente le satisface)

¿Están las escuelas de negocio preparando profesionales con esta flexibilidad? Uno se pregunta si en lugar de las b-schools de hoy (business schools) no deberíamos ya estar construyendo d-schools (design schools). Unas d-schools donde se diera a los alumnos una triple visión: la gestión (management), la tecnología (la herramienta) y el diseño (una forma de pensamiento no-lineal, creativo, orientado a responder dinámicamente a lo observado, y muy focalizado en la obtención de soluciones “probables” más que “definitivas”).

Hay una discusión estructural en el fondo de esta cuestión: si la producción occidental se desplaza a Asia (y, dentro de unos años, a otros lugares de la Tierra), el tipo de directivo que precisaremos no será uno muy “operativo” sino uno más bien “creativo y relacional” (creativo para pensar producto/servicio/solución de forma imaginativa, y relacional para sintonizar bien con el mercado).ii No se precisará tanto de alguien con pensamiento analítico, como de alguien con pensamiento creativo. Del “hard think” (cuyo monumento de referencia es la “hoja de cálculo”) al “soft think” (cuyo instrumento mental principal es el “mapa de ideas”).

Roger Martin ( http://www.rotman.utoronto.ca/rogermartin/) así lo expone en un muy interesante, y breve, artículo en el Fast Company de abril de 2005 ( http://www.fastcompany.com/magazine/93/design.html). Martin fue el director de Monitor (la consultora creada por Michael Porter), y hoy es el decano de la Rotman School of Business de la Universidad de Toronto (http://www.rotman.utoronto.ca/index.html).

ii

Porque, recordemos, “los mercados son conversaciones”, como proclamaba el Clue Train Manifesto (http://www.cluetrain.com/))