04 Jul Ke!970 Cada momento del mercado, su forma de innovar
Un mercado tiende a iniciarse con una innovación disruptiva (por ejemplo, el lanzamiento de los teléfonos móviles en su día). Todo lanzamiento de algo disruptivo atrae un público de entusiastas (los “early adopters”), normalmente pequeño. El ritmo de crecimiento de estos entusiastas iniciales es lo que determina si la innovación disruptiva es sólo un “invento” o una verdadera innovación (en el sentido de que origina un mercado que le responde). Se denomina “abismo” (the chasm) a ese momento crítico de toda propuesta disruptiva en la que un grupo de entusiastas exige que continúe en el mercado, pero no se consigue que ese grupo aumente lo suficiente para que a la empresa “le salgan los números”.
Una de las formas de resolver el dilema del abismo consiste en focalizar la propuesta en alguna aplicación concreta, en un “nicho”. Por ejemplo, los GPS acabarán teniendo una fuerte presencia en muchos ámbitos de nuestras vidas (estarán, posiblemente, en todos nuestros móviles), pero hoy vemos como su uso se concentra en los automóviles (empezando por los taxistas). Se denomina a esta estrategia “de bolos” (“bowling alley”), porque si la tecnología “cuaja” en un nicho, puede que otro nicho próximo caiga después. i
Si la cadena de bolos se sucede, llegamos al tornado, en el que la nueva propuesta se convierte en algo imprescindible para el mercado en general, y llega a ser un estándar “obligado”. Entonces, el mercado explota y la competencia deviene feroz. Según cuál sea la “aceleración” del tornado, la propuesta llega al ciudadano normal, a cada calle de cada ciudad (“main street”). En este momento, los consumidores esperan que las propiedades y prestaciones del producto vayan mejorando, a cada vez mejor precio.
Después, el mercado se vuelve maduro, decae, llega un momento en el que hay una brecha entre lo que la empresa vende y lo que el mercado quiere (línea de falla), y finalmente el ciclo de vida del mercado termina (“end of life”).
A cada etapa del ciclo de vida de un mercado le conviene una determinada forma de innovar. Por ejemplo, una empresa de informática de consumo debe entender que ya se acabó el “tornado”, y que los ordenadores se venden ya como una “cosa” muy comoditizada (el precio es ya el único discriminante), de manera que ahora toca una innovación de marketing, no de producto (como fue el PC de IBM en su día) o de proceso (como lo fue la innovación de Dell con su modelo de “venta directa”). Así, por ejemplo, dos de las innovaciones más interesantes en este mercado tan maduro consisten hoy en vender ordenadores a un euro al día (one-dollar a-day PC, algo que nos ofrecen prácticamente todos los bancos), o, mejor aún, vender ordenadores ultrabaratos (los 100-dollars PCs o los netbooks).
En algunos mercados existe la posibilidad de innovar introduciendo un nuevo producto. Es el caso de los vehículos híbridos en automoción. En un mercado tan maduro como el de las cafeterías, la innovación no puede venir de un nuevo producto (está ya todo inventado), ni de un nuevo proceso, sino de la creación de una nueva experiencia de producto (algo que StarBucks hizo genialmente bien en su día). Finalmente, en mercados en clara crisis es preciso innovar de forma estructural (algo que necesita, por ejemplo, con urgencia el sector inmobiliario, con ideas como las que propone Ikea a través de su concepto BoKlok).ii
Geoffrey Moore, “Darwin and the Demon: innovating within established enterprises”, Harvard Business Review, July-August 2004, o en su libro Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Portfolio Hardcover (2005).
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