Ke!953 La innovación no saldrá de la prehistoria sin un cambio en la gestión de procesos

16 Abr Ke!953 La innovación no saldrá de la prehistoria sin un cambio en la gestión de procesos

Si un riesgo corremos ahora es pensar que estamos en el fin de la historia, cuando quizás estemos aun en la prehistoria. Esto es especialmente cierto en el mundo del management, donde, como recuerda Gary Hamel en su último libro The Future of Management, muy poco ha ocurrido desde el fordismo tayloriano y las ideas de Peter Drucker sobre el trabajador del conocimiento (esta es una de las ideas-fuerza de nuestro Update fall’07, que Antonella Broglia ilustra brillantemente en su presentación; http://www.instituteofnext.com/actes/acte.php?id=9).

Hamel dice, por ejemplo, que una de las cosas que deberán cambiar es la forma en la que las empresas se relacionan con sus “empleados” (que término más obsoleto…). En lugar de definir puestos que ocupar con personas, quizás es hora de ver qué aportan las personas con talento que tienes y adaptar la empresa a ellas en lugar de al revés. En una dirección parecida, se me ocurre que habrá que repensar radicalmente el contrato social de Rousseau, porque ya no tiene sentido, en muchas ocasiones, remunerar a cambio de tiempo, sino a cambio de conocimiento, experiencia y energía vital.

En el campo de la innovación está también todo por hacer. Si la innovación se define como la transformación de ideas en valor para el cliente, que genere resultados sostenibles para la empresa, podemos decir que en la primera parte, la de generación de ideas, estamos bastante bien. Disponemos de instrumentos, métodos, y un montón de experiencias sobre cómo motivar a la gente para que piense y repiense. Un impulso considerable a la creación colaborativa de ideas se debe justamente a las tecnologías que se han ido desarrollando en las dos últimas décadas: hoy, por ejemplo, gracias a la Web, la observación del mundo, que permite “inspirarse”, es extraordinariamente fácil. La proliferación de blogs que escudriñan el mundo para encontrar gadgets, ejemplos del futuro ya presente, etc, así lo demuestra.

Por otro lado, el cuanto al valor para el cliente, creo que vivimos exactamente el momento de la historia en el que vivimos con más intensidad la sedimentación de capas y capas de valor para un cliente en una sociedad más y más sofisticada. La combinación de productos y servicios, para resolver problemas (reales o latentes) y/o para responder a oportunidades de los mercados, genera un catálogo de valor realmente sorprendente. Lugares como Springwise (http://www.springwise.com) nos sorprenden cada día con la detección de nuevas propuestas de valor, ideadas en algún lugar del planeta, algunas de ellas muy impactantes, y sorprendentemente útiles (ideas de aquellas que te llevan a pensar “cómo no se me había ocurrido antes”).

Pero en el lado de la conversión de ideas en resultados, estamos realmente en la prehistoria. Muchas empresas afirman que el principal problema en la gestión de la innovación reside precisamente en cómo compatibilizar la generación del par ideas/valor con el “día-a-día” de las mismas. El segundo problema es cómo medir el éxito de la innovación (las métricas), o sea, como encontrar una relación causa-efecto entre innovación y resultados económicos (la conversión del “nuevo” know-how en nuevo cash-flow).

La gestión del payback en innovación (la curva de inversiones/resultados) tiene aún mucho de arte (así lo afirma, por ejemplo, James March, émerito de Stanford). Gestionar simultáneamente el riesgo tecnológico (que mientras están desarrollando la idea no aparezca una tecnología manifiestamente mejor), el riesgo de mercado (¿le gustará al consumidor/cliente lo que le proponemos? ¿Percibirá valor suficiente en ello?), y el riesgo de ejecución (poner en forma de “sinfonía” a todas las piezas de la empresa, orientadas a la realización concreta de la innovación ideada), no es precisamente fácil.

Además, la velocidad del proceso es intrínsecamente vital en un mercado acelerado como el presente. No se trata sólo de innovar bien, sino de hacerlo encima rápidamente. Y aquí es donde uno tiene la impresión que precisamos de un salto significativo de la prehistoria a la historia. El escollo está en los procesos, y en nuestra limitada capacidad actual de cambiarlos de forma ágil.

Especialmente en servicios, en innovación nos enfrentamos al dilema de cómo convertir rápidamente una idea/valor en una realidad que genera resultados, porque en esta transformación hay que “tocar” (modificar, mejorar, sustituir) montones de procesos. Y eso no es fácil. Además, es multidepartamental, en muchas ocasiones. En consecuencia, la necesidad de mantener el día-a-día de los procesos absorbe, yo incluso diría que abduce, a muchos directivos, que, en esta situación, se vuelven enormemente escépticos sobre el “valor” (en términos de resultados) de la innovación.

La solución no está en nuestras manos, hoy. Porque posiblemente la solución ha de venir de la mano de la tecnología. De la misma forma que encontrar información hoy es mucho más fácil que hace una década, gracias a Google, me pregunto si dentro de una década no será más fácil innovar con tecnologías que nos permitan modificar procesos de forma muy ágil, como si de piezas de Lego se tratara.

Antes, el esfuerzo por ordenar y encontrar información era ingente. Y el resultado muy pobre, generalmente por estar basado en la acción de humanos (organizar y encontrar información era tarea de humanos entrenados). Hoy, herramientas como Google, o las que lo van a sustituir, con sus algoritmos de relevancia, y las herramientas de clasificación social basadas en etiquetas, como Flickr para las imágenes, permiten encontrar información en décimas de segundo, sin intervención humana organizada.

Pues algo parecido deberá ocurrir con los procesos. Debemos esperar algo similar a lo que ya ocurre en el mundo industrial, en el que el prototipaje rápido es una realidad. Herramientas de diseño 3D, más impresoras 3D (hay ya propuestas en el mercado por menos de 5000 dólares; http://www.desktopfactory.com/), permiten convertir una idea/valor de producto industrial en una realidad tangible (al menos a nivel de prototipo) en cuestión de horas. Algo parecido quisiéramos ya en el mundo de los servicios. Además, querríamos poder probar el “valor” percibido de la propuesta que prototipamos en “agentes” virtuales (avatares que replican las características de los clientes reales), antes del lanzamiento “real” al mercado.

Todo esto pasa por disponer de una librería de procesos en la empresa, y de un sistema para cambiar las piezas de los mismos con mucha agilidad. Es el híbrido de Lego y Sap. Phios lo está intentando (http://www.phios.com).

Es interesante darse cuenta de que entre las empresas más innovadoras del mundo podemos destacar las basadas en el software (Google, Cisco, etc). ¿No será que el software es el fluido de la innovación? Aunque sólo sea por su ADN profundo, que es un tipo de puzzle hecho a base de “componentes lógicos”.

La innovación requerirá en los próximos años de una replanteamiento en esencia de lo que es una empresa, en especial, de cómo se rediseñan permanentemente sus procesos. En este sentido, el management se convertirá, seguramente, todo él en innovation management.

La gran innovación de los próximos años es innovar en cómo innovar. O sea, innovar en cómo convertir las ideas con valor en resultados, con mucha agilidad. Superando los problemas del anclaje en el día-a-día y de la inercia de los procesos.

¿Quién decía que no había retos futuros en el management?

(Mensaje 953. Serie iniciada en 1995)