Ke!944 Cómo innovar 3- retorno de la inversión

26 Feb Ke!944 Cómo innovar 3- retorno de la inversión

En este tercer artículo de tres consecutivos sobre cómo innovar, trataremos de la importancia del retorno de la inversión en todo el proceso de innovación.

Si en el primer mensaje (http://www.instituteofnext.com/blog/perm.php?id=4856) decíamos que para innovar es preciso tener ideas, y en el segundo veíamos que eso sirve de poco si las ideas no son convertidas en valor para el cliente, en este final remarcaremos que ni las ideas ni el valor sirven de nada si no ayudan a generar un resultado sostenible para la empresa. Sin un retorno de la inversión, la empresa no va a innovar (y no debe innovar).

En ese sentido, es innovación lo que el mercado acepta (eso es claramente lo que distingue una innovación de un acto de invención, generalmente resultado de un acto creativo individual) y genera al mismo tiempo un retorno (payback). 

Así pues, la innovación sería un motor “virtuoso” de ideas-valor-resultado, que debería funcionar permanentemente. No es un acto ad-hoc (ahora innovamos, mañana nos olvidamos), sino un sistema, que requiere estrategia, recursos y tiempo (alineación con el negocio, vaya). Y para conseguirlo, quizás haya que eliminar otras partes del proceso empresarial que “roban” tiempo del día a día, para poder dedicarse a innovar, que va a ser fundamental en los próximos años.

Un texto muy útil sobre el qué y el cómo del retorno de la inversión en innovación es el libro “Payback: reaping the rewards of innovation”, de Andrew y Sirkin, 2006 (http://www.amazon.com/Payback-Innovation-James-P-Andrew/dp/1422103137/infonomia)

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Este texto está dedicado a dejar claro lo que ya hemos dicho, o sea, que el objetivo último de la innovación es generar resultados. La innovación debe ser un instrumento para generar resultados para la empresa, porque si no los consigue la empresa no puede sobrevivir. Y un elemento fundamental para ello, consiste en saber gestionar la curva de payback, o sea, la curva de inversiones/resultados: cuánto tiempo estás invirtiendo en la innovación, y cuánto tiempo necesitas para recuperarte de la inversión (cuanto tiempo para el lanzamiento del producto, cuánto tiempo para llegar al volumen de mercado necesario para que la inversión haya valido la pena).

El texto deja claro que ese retorno de la inversión es tanto retorno directo (dinero) como retorno indirecto. Concretamente, señala cuatro tipos de retorno indirecto: conocimiento (lo que aprendemos en el proceso de innovar), marca (el impacto en la mente de los clientes), ecosistema (las empresas partners con las que tenemos que aprender a relacionarnos para llevar a término la innovación), y organización (ser una empresa innovadora te convierte en mayor atractora de mejor talento).

Una típica curva de retorno de la inversión en innovación es como sigue:

Fuente: “Payback: reaping the rewards of innovation”, de Andrew y Sirkin (2006)

En esta curva, hay una primera fase en la que se invierte para convertir la idea en un producto/servicio (generación de la idea). Una segunda en la que lanza y se difunde el producto/servicio hacia el mercado (comercialización). Y una última de realización de resultados en el mismo (explotación). El éxito en el proceso de innovación depende de cómo sea esa curva.

Por ejemplo, resulta útil que los costes de desarrollo del producto/servicios en la primera fase no lleven más tiempo del necesario (entre otras cosas, para evitar que en medio del proceso de desarrollo aparezca otro producto, resultado de mejor tecnología, que hagan poco atractivo el nuestro). O sea, hay que gestionar bien el riesgo tecnológico en esta etapa de conversión de la idea en producto/servicio).

Por otro lado, hay que gestionar también el tiempo al mercado, o sea, el tiempo que se tarda en lanzar el producto. Entre otros temas, hay que conocer el tiempo de lanzamiento de productos competidores (el libro da algunos ejemplos al respecto, como el lanzamiento de la segunda generación de la Xbox de Microsoft antes de la PlayStation3 de Sony). Hay que gestionar, pues, el riesgo de aceptación por el mercado.

Finalmente, hay que ser ágiles en la consecución del adecuado volumen de mercado para que el retorno económico sea suficiente para cubrir los costes de desarrollo del producto y lanzamiento al mercado. Hay que gestionar, pues, el riesgo de ejecución, de explotación óptima (o máxima) del mercado.

El texto da ejemplos muy ilustrativos de grandes fracasos en la gestión de esta curva de payback (el sistema de satélites Iridium iniciado por Motorola en uno de ellos), y de grandes éxitos (el del iPod es ejemplar, a intentar imitar por cualquiera).

Finalmente, me parece de interés lo que el libro aporta en cuanto a las tres estrategias posibles en el proceso de innovación: integración (la empresa gestiona todo el proceso, y lo ejecuta en su totalidad, de forma muy vertical); orquestación (la empresa idea pero coordina íntimamente a diversos partners que realizan el producto); y licencia (la empresa idea, pero ni realiza ni coordina a otros, sino que deja que sean otros los que lleven la idea a la práctica, que lo fabriquen y que lo comercialicen).

Creo, pues, que es claro que un “motor” de innovación en la empresa debe constar de estos tres elementos básicos: generar ideas, que sean analizadas en clave de valor para el cliente, y que se lleven a la práctica a través de una curva de payback que de resultados positivos sin poner en riesgo la compañía.

Por tanto, y como ya hemos dicho en otras ocasiones, la innovación debe verse como un proceso sistemático en equipo, en el que se impliquen personas de diseño de ideas y conceptos, de marketing, y de operaciones y finanzas.