Ke!936 Redes sociales como motor de relevancia en las empresas

10 Ene Ke!936 Redes sociales como motor de relevancia en las empresas

Hace unos días buscaba una empresa de la que sólo tenía un teléfono. No sabía ni su nombre, ni el de algún directivo, ni nada de nada. Y una vez más, Google me sorprendió encontrándomela en segundos. Existe ya, por tanto, un “mundo Google” en el que podemos encontrar todo sobre todo, o prácticamente. Es un mundo regido por la exhaustividad. Pero la exhaustividad no es un atributo que guste a los humanos. La falta de un mecanismo que nos permita extender el tiempo que disponemos para nuestra vida (nadie ha inventado los días de más de 24 horas), hace que el término informacionalmente clave sea relevancia. No importa encontrar toda la información que hay sobre un tema, sino la información que nos sea relevante.

Yo he escrito en diversas ocasiones sobre esta fascinante relación entre exhaustividad y relevancia. Básicamente, lo que aquí conviene recordar es que “relevancia” es un término relativo. Más exactamente, no podemos hablar de relevancia a secas, sino que debemos hacerlo de relevancia con respecto a algo.

En este sentido, es interesante recordar hasta qué punto a las empresas les ha sido difícil conectar con el mundo que les rodea. Tradicionalmente, lo que pasa en el mundo les preocupa muy poco. Y también tienen una dificultad especial por comunicar hacia el mundo lo que la empresa hace. Hasta ahora, la publicidad ha intentado superar esa frontera, pero el creciente escepticismo de la gente (ya no nos creemos nada), la hace aún más gruesa. En otras palabras, es difícil encontrar qué ocurre en el mundo que sea relevante para la empresa y, al revés, es difícil mostrar al mundo que lo que la empresa hace es relevante.

Por tanto, nos encontramos con la paradoja de que, en un mundo Google, en el que todo está indizado, y todo es encontrable, al menos en teoría, el problema creciente consiste en encontrar qué hay en el mundo que como empresa debamos saber, así como qué y cómo comunicamos a aquella parte del mundo para la que lo que hacemos es relevante.

Las empresas más “avanzadas” son hoy aquellas en las que la diferencia entre “dentro” y “fuera” es inexistente. Aquellas cuya relación con partners, proveedores y clientes es tan intensa que difícilmente pueden considerarlos como “fuera” de la compañía. Para estas empresas lo Out está in (de moda) y lo In está off (demodé).

De hecho, para estas empresas, el reto actual consiste en gestionar esas interfícies entre en “in” y el “out”. En ese sentido, son remarcables, en cuanto a indicativas de lo que viene, lo que podríamos denominar el “movimiento scout” y los “mercados de soluciones”.

En su día explicamos, por ejemplo, como P&G tiene un pequeño “ejército” de observadores (scouts, en su terminología) que buscan sistemáticamente en los mercados mundiales productos susceptibles de ser incorporados a su máquina de producción y distribución, a escala global. En su página sobre la filosofía del C&D (connect and develop) lo explican con cierto detalle (http://pg.t2h.yet2.com/maintenance.html).

Algo parecido están haciendo en Merck con su red de exploradores (http://www.fastcompany.com/magazine/114/features-not-invented-here.html).

En otra línea, aparecen los mercados de soluciones, en los que las empresas plantean sus “retos” de manera que un “ejército” de resolvedores proponen su forma de solucionarlos. El ejemplo ya de libro es Innocentive (http://www.innocentive.com/), pero hay ya unos cuantos más.

Por tanto, en mi opinión ya es obvio que un reto vital para las compañías consiste en observar su “exterior” para ver que hay en él que le aporte relevancia, que le permita entender mejor sus posibilidades de mercado. Y eso implica que hay que entender la organización como una red de talento que gestiona un montón de interfícies con el exterior: la interfìcie con la investigación (que se está investigando que nos pueda ser de utilidad), la interficie con la tecnología (el push de la tecnología del que nos podemos beneficiar), la interfície con los cambios en el mercado, con los proveedores, con la competencia, etc.

Entre ellas, la interfície quizás más importante es la global: ¿qué hay en Google que me sea relevante? Gestionar esta interficie entre Google y mi empresa (entre lo que la gente etiqueta con sus enlaces, que es la clave del algoritmo pagerank de Google, y lo que mi gente, en mi empresa, etiqueta a través de su comportamiento informacional, o sea, lo que escribe en cualquier tipo de formato) es ya muy necesario.

En este contexto, y para terminar, la pregunta realmente relevnate es, en mi opinión, hasta qué punto la web 2.0, y más concretamente, las redes sociales, pueden ser de interés para el éxito de una empresa. Mi opinión aquí es bastante pragmática. Porque creo que el problema no es poder meramente disponer de los instrumentos de la web 2.0 en la empresa, por qué sí, sino saber como aplicarlos a la gestión de esas distintos interfícies con el mundo.

En otras palabras, el potencial de la web 2.0 y de las redes sociales es muy grande para las empresas, pero sólo si se usan como generadores de relevancia, que permitan a la empresa conectar mejor con el mundo, en las dos direcciones, de fuera a adentro y al revés.

Así, convertir al talento de la empresa (su gente) en descubridores de oportunidades, y en proyectores de valor, va a ser el principal reto en un entorno sumido en la tiranía de la exhaustividad. Y las redes sociales pueden ser aquí un instrumento de mucha utilidad.

Creo, pues, que sólo si la web 2.0 se convierte en un motor de relevancia tendrá un impacto en la empresa del futuro.

Si no, será una mera anécdota tecnológica más.