Ke!915 No repetir los errores de la “mala” innovación

10 Jul Ke!915 No repetir los errores de la “mala” innovación

© Ruca

Uno ya empieza a tener sus años, y ya ha visto unas cuantas cosas… Ha visto distintas “modas” en el management, que, de manera imperdonable, aparecen como de la nada cada cierto tiempo… Bueno, pensaba justamente en esto hace unos días cuando me tropecé con un imprescindible artículo de Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Harvard Business School, en, claro está, la Harvard Business Review de noviembre 2006 (p73), sobre justamente esto… los errores típicos en los que se cae en cada “ronda” de fascinación por lo nuevo, cada cierto tiempo (cada 6 años, una “generación de management”, según Moss Kanter).

En resumen, la autora nos dice que en cada una de esas rondas (por ejemplo, la irrupción de las tecnologías de la información, la obsesión por la reingeniería y/o la privatización, el fenómeno Internet, y la nueva etapa de posición central del cliente en el discurso de las empresas), el problema es siempre el mismo: mucho bla-bla por parte de las compañías (y de sus principales directivos), pero poca convicción, en realidad, y menor capacidad de ejecución. Dicho de otra forma aún más sucinta, el principal problema es cómo poner de acuerdo la necesidad de EXPLOTAR el negocio actual (la cuenta de resultados de hoy) y la de EXPLORAR el negocio a futuro (la cuenta de mañana).

Normalmente hablamos de ejemplos de empresas que innovan bien (por ejemplo, Infonomia publica cada semana un ejemplo de empresa innovadora, en http://www.instituteofnext.com/blog/index.php?id=7, y publicamos mensualmente en nuestra revista “if…” una ficha de una empresa global que innova bien). Pero no es frecuente hablar de lo que hacemos mal en innovación. Es lo que hace Moss Kanter al identificar en su artículo cuatro tipos de problemas típicos en innovación: los relacionados con la estrategia, con los procesos, con la estructura, y con las habilidades, que aquí intentaré sintetizar:

ESTRATEGIA

Las empresas buscan una innovación del tipo gran “hit” (una idea brillante que transforme su negocio), cuando eso difícilmente ocurre de forma predecible. Más bien las innovaciones más habituales se producen como consecuencia de cambios a veces “invisibles” en la forma de pensar, producir, vender o financiar la compra del producto por parte del cliente (lo que en Infonomía hemos denominado, innovación en la cadena DOC, diseño-operaciones-cliente).

La “avaricia” de los directivos busca un “pelotazo” (“¿nos haremos ricos con esta innovación?”) en un modelo de retorno muy rápido, cuando en realidad el retorno de toda innovación hay que esperarla en el largo plazo, y como consecuencia de cambios en los aspectos a veces más simples de la cadena de valor, a través, frecuentemente, de pequeños proyectos. La innovación es un proceso, no un bombazo.

La solución que propone la autora es lo que ella denomina una innovación en pirámide: unos pocos proyectos ambiciosos, bien financiados, seguidos de un número mayor de ideas de “rango mediano”, y, en la base, una amplia cantidad de proyectos de pequeñas innovaciones incrementales que permitan una mejora permanente (o sea, en el ámbito de lo que normalmente conocemos por “área de eficiencia”). Así, se produce innovación en diversas calidades y cantidades.

Todos los miembros de la empresa pueden contribuir con ideas (en la base de la pirámide), grupos de innovación transversal pueden trabajar en los proyectos intermedios, y tanto unos como otros pueden subir capilarmente hasta los proyectos determinados como críticos para el futuro de la organización, que, a su vez, dan una orientación sobre hacia dónde conviene orientación la innovación (líneas de trabajo prioritarias).

PROCESO

El principal error aquí, según la autora citada, consiste en intentar “controlar” el proceso de innovación de la misma forma que se hace en otras actividades de la organización, cuando la innovación es necesariamente un proceso algo errático que requiere de equivocarse para ir ajustando el tiro. Además, se acostumbra a no dotar económicamente al equipo de innovación, lo que le lleva a preocuparse más por cómo conseguir los recursos que por cómo aplicarlos. La innovación tiene, estructuralmente, algo de rebeldía, y, por tanto, requiere de cierta libertad, permisividad, para que prospere; empieza a controlarla y medirla como el resto de actividades, y acabarás matándola. Quizás el problema radica en cómo medir la innovación, cómo definir una métrica diferente del éxito. Por ejemplo, un error en el proceso de innovación debe ser visto como una aproximación al éxito (“la única forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas”, decía Linus Pauling), más que como un resultado fracasado.

La solución a este problema “tradicional” en innovación consistiría, entre otras cosas, en dejar cada año fondos especiales en el presupuesto, no asignados a ninguna actividad en especial, pero dispuestos para ser concedidos a nuevas ideas que surjan durante el curso. Alguna vez lo dijimos aquí: pasar de “asignar” presupuesto “orgánicamente” a hacer que los grupos más inquietos “se ganen” su presupuesto. Una organización que tenga la precaución de “liberar” una parte del presupuesto para nuevas ideas por aparecer durante el curso, es una organización que favorece el futuro “más allá del presupuesto (“thinking beyond budget”, lo llame yo en una ocasión delante de un consejo de empresarios… que poco caso me hicieron, por cierto).

ESTRUCTURA

La relación entre la parte más convencional de la organización, la que genera la cuenta de resultados de hoy, de la que viven todos los miembros de aquella, y la parte más inquieta, la que piensa en la cuenta de resultados de mañana, es otro problema típico, en este caso de gestión de las relaciones entre ambos grupos. Unos tienen la responsabilidad del sudor (explotar el negocio actual) y otros tienen, aparentemente, según la percepción de los primeros, toda la diversión (explorar el negocio futuro). Los problemas de relación, de comunicación, entre ambos grupos son, dice la autora, frecuentes (ella lo sintetiza como el problema entre el “mainstream”, el negocio de cada día, con el “greenfield”, la promesa de lo nuevo).

La paradoja es que el mainstream tiene el grifo de los recursos, pero envidia, frecuentemente, el rol de los innovadores como “creadores de futuro”. Esa compleja relación puede llevar a intentar “integrar” la innovación bajo el negocio tradicional (“mainstream taking control of greenfield”), lo cual no pinta nada bien, como tampoco sirve de mucho que el grupo de innovación se vea a si mismo como marcianos que no tienen nada que decirse o hacer con los pobres terrícolas del día a día.

La solución que propone Moss Kanter consiste en estimular las “conversaciones”, el contacto, incluso los proyectos comunes, entre unos y otros. La dirección general tiene en ello una especial responsabilidad, para presentar a ambos como partes conectadas de una misma realidad, que precisan de formas distintas de funcionamiento, porque sus dinámicas de relación con el mundo son distintas. Los “innovadores” deben esforzarse en comunicar al “negocio” que están innovando para él, y no que está en una especie de onanismo (re)creativo.

Una forma de atacar este problema quizás radique en repensar la forma en que se “divide” la organización, pasando de áreas de negocio convencionales (pedazos de la cuenta de resultados) a espacios más transversales, que impliquen a personas de las diferentes áreas, y orientados a la explotación y exploración simultánea de soluciones para el mercado (una idea muy parecida a la que propusimos aquí como “cambio de base” en la empresa, hace unas semanas, en la idea-fuerza http://www.instituteofnext.com/blog/perm.php?id=4347 y en la http://www.instituteofnext.com/blog/perm.php?id=4323 ).

HABILIDADES

Otro problema habitual consiste en pensar que la innovación es cosa de técnicos, de personas con conocimientos muy específicos, y que son ellos los que deben liderar los grupos de innovación. Moss Kanter es aquí muy clara: es un error no poner al frente de proyectos de innovación a líderes, personas con experiencia en la motivación y movilización de talentos, que sepan definir y conseguir objetivos comunes. O sea, no hay innovación sin liderazgo (ver http://www.instituteofnext.com/blog/perm.php?id=3505). Un proyecto de innovación no es un tema de tareas lineales, sino de relaciones complejas entre talentos, que debe ir construyéndose.

Sólo de la hábil combinación de talentos distintos puede “emerger” algo realmente nuevo y provechoso. El líder debe crear ese clima en el grupo de innovación, para que las chispas se produzcan y de la fusión de complejidades “emerja” algo nuevo (un fenómeno de emergencia típica, en el sentido que da a este término la teoría de la complejidad). La innovación requiere de tiempo, y el líder es quien debe saber aprovechar ese stock temporal para rendir a partir de él una buena “cosecha”. Parte de ese proceso consiste, también, en comunicar al resto de la organización qué se está haciendo y por qué se está haciendo. O sea, se trata de un liderazgo “hacia dentro” y “hacia fuera” del grupo de innovación.

Y parte del proceso para conseguirlo puede consistir en localizar y colaborar con personas de otras unidades de la organización, que se conviertan en “cómplices” del proceso (“embajadores”), y en defensores del mismo cuando así convenga (en especial, frente a los directivos intermedios que son los más reticentes a la idea de que explorar nuevos ámbitos es conveniente para la organización, lo que Moss Kanter denomina “the minefields of middle-manager antagonism towards successful innovation”).

Moss Kanter concluye con una frase sintética: la innovación implica “ideas que crean el futuro”. Pero ello requiere aprender de las lecciones del pasado. Por tanto, es útil pensar en la potencia de la “multiplicación” de la explotación del negocio (lo que sabemos como consecuencia de años de experiencia y de conexión con el mercado) y la exploración (las ganas, la energía, la combinación de talentos en busca de lo nuevo).

No habrá innovación próspera en la empresa si no hay algo de espíritu de exploración (un estado mental receptivo a lo nuevo) combinado con una excelencia en la explotación del negocio. La innovación no debe ser cosa de un grupo autista de locos individualistas obsesionados por el futuro, pero tampoco puede ser una unidad más, sometida a la rigidez de un presupuesto y a las métricas del éxito convencionales.