Ke!884 Hacia una ciencia de los servicios: la nueva frontera en la innovación

10 Dic Ke!884 Hacia una ciencia de los servicios: la nueva frontera en la innovación

Cuando uno entra en algunas tiendas de moda, con esa “sabia” disposición de luz, ambiente y jóvenes atractivos/as, tiene la duda, por sólo un momento, de si esa organización de eficiencia mercantil y experiencia sensual es meramente casual. Tras un breve lapso, uno se da cuenta, claro está, de que todo está pensado, y muy pensado. Casi nada ocurre por qué sí. Esto ya era así en la industria desde hace tiempo (cadenas de producción ultraeficientes), pero ahora, como por simpatía, se ha propagado a la distribución minorista (o sea, al comercio). Y muy pronto, tomará el espacio de los servicios.

La idea es sencilla: si los servicios ya constituyen la mayor parte de las economías avanzadas (en algunos casos, como en los Estados Unidos, de hasta el 80% del PIB), ¿podemos seguir “prestando” servicios (ojo al propio término, “prestar”) de una forma artesana? O sea, si la creación de riqueza proviene de la multiplicación de productividad e innovación, y la economía es básicamente servicios, ¿no deberíamos estar todos trabajando ya para hacer progresar sistemáticamente el tándem eficiencia-diferencia en los servicios?

En otras palabras, ¿podemos seguir sin una “ciencia de los servicios” que de forma metódica (científica) y sistemática, nos permita entender cómo generar más valor a través del aumento de la productividad y la innovación en los servicios?

Este discurso está plenamente de actualidad. La primera vez que lo “escuché” fue en el informe InnovateAmerica, del Council of Competitiveness norteamericano, que ya comenté en su día (http://innovateamerica.org/webscr/NII_EXEC_SUM.pdf). Este informe, una “declaración” valiente sobre el reto al que se enfrentaba la economía (hasta entonces) más rica del mundo (y que se sintetizaba en el lema, registrado por cierto, de “Innovate or Abdicate”), proponía la necesidad de nuevos esquemas de investigación y formación para la aplicación de tecnologías a la resolución de los problemas complejos de una economía de servicios. O sea, aplicar la ciencia a los servicios. Así lo anunció Henry Chesbrough, como una de las “ideas rompedoras” que la Harvard Business Review publicó en el número de febrero de 2005 (“Service as a science”, la idea 14)).

Más tarde tuve la ocasión de leer el imprescindible artículo del profesor de UCLA Uday Karmarkar en la Harvard Business Review de Junio 2004 (p 100), titulado “Will you survive the services revolution”, que está sintetizado en forma de PPT en su presentación titulada “Service industrialization in the global information economy” (http://www.anderson.ucla.edu/documents/areas/ctr/bit/04-11Udaytalkslides.pdf). Y, finalmente, acabé de percibir la importancia de esta cuestión en el artículo “The emergence of service science”, de James Spohrer, de IBM Research (presentación en http://www-06.ibm.com/jp/press/pressroom/kaiken/20050909ab2.pdf).

El dato concreto que hace de combustible de esta necesidad de cambio está perfectamente reflejado en uno de los gráficos de Karmakar, que adjunto aquí:

Es muy simple: la economía se compone de productos y servicios de base material, y de productos y servicios de base informacional. En la gráfica siguiente se dan algunos ejemplos de todos ellos. Pues bien, el 80% de la economía norteamericana son servicios (materiales e informacionales). Y el 59% de la economía es información (productos y servicios). Del conjunto, el 50% de la economía son “servicios informacionales”. Y la tendencia es que la economía se haga cada vez más “servicios” y cada vez más “información”.

Por tanto, urge que los servicios sean cada vez más una “ciencia” que un “arte”. Nos jugamos demasiado. De hecho, nos jugamos la creación de riqueza que sostiene nuestro estándar de vida.

Algunas ideas prácticas que se derivan de todas estas lecturas:

Necesitamos una definición de lo que es un servicio, para poder “aplicar ciencia” a su mejora. Un montón de definiciones aparecen en el artículo de Spohrer citado. De ellas me quedo con dos. Una muy simple: un servicio es “pay for performance”. Y la otra, aún mejor, un servicio es “una experiencia intangible y perecedera, realizada para un cliente, que está actuando como co-productor de la misma, y que transforma el estado del cliente”. Una síntesis de las dos es que “un servicio es pay for performance donde el valor es coproducido por el cliente y el proveedor”.

De la última definición anterior se deriva que un sistema de servicios está constituido por clientes y proveedores que interactúan coproduciendo valor. Así, las áreas en las que se puede mejorar la calidad y profundidad del servicio, aplicando ciencia en ello, es el la gestión del talento del proveedor, en la tecnología que se utiliza, así como en la creación de los entornos de experiencia.

La economía de los países avanzados funciona con la productividad como motor de riqueza. Ello genera tiempo libre para los individuos y beneficios para las empresas. Pero para que no derive en pobreza en forma de gente ociosa y desocupada, es preciso que ese tiempo se invierta en generar nueva demanda de servicios, más y más sofisticados. O sea, para que el incremento de productividad no nos hunda paradójicamente en la miseria en Occidente, es importante que generemos más servicios para más gente dispuesta a recibirlos (y a pagarlos). Por tanto, no sólo deberemos saber prestar mejor esos servicios, sino que deberemos entender mejor cómo, y por qué, las personas los precisarán y estarán dispuestos a pagar por ellos. Una ciencia de la prestación y de la aceptación de buenos servicos.

Concretamente, en el campo de los servicios de tecnologías de la información, IBM propone un cambio desde un paradigma meramente técnico a uno sociotécnico. De “vender IT” a “co-producir con el cliente transformaciones del negocio fundamentadas en IT”. En otras palabras, las tecnologías deben verse como un mero factor de una ecuación en la que los otros multiplicandos son la búsqueda de mejores modelos de negocio (que justifican la inversión en IT), y el cambio en la organización (sin el que ni la tecnología sirve ni el modelo de negocio funciona). En otras palabras, IT*modelo*cambio = “solución al problema”. Y justamente porque esta multiplicación requiere de habilidades muy diferentes (IBM considera que un proyecto importante de innovación requiere de unos diez tipos de doctorandos distintos), es preciso contar con una base de conocimientos comunes (common background) en la economía de servicios.

En fin. La idea es potente y genial, por simple. Y la debemos, creo, al instinto de Chesbrough. Necesitamos una ciencia de los servicios (service science), que cree un lenguaje común transversal en una economía de servicios informacionales. Y que haga posible una economía que crezca a partir de la innovación sistemática en servicios.