Ke!881 Minería de clientes

21 Nov Ke!881 Minería de clientes

Si algo caracteriza a los mercados actuales es que, por lo general, la oferta supera a la demanda: tenemos de todo y en exceso. Por eso, será cada vez más crítico para la oferta aprender a luchar en un entorno de exceso, con el fin de conseguir un espacio diferenciado de mercado. Y una de las estrategias para conseguirlo consiste en descubrir, detectar, “nuevos” clientes entre aquellos ciudadanos a los que las ofertas actuales sobresirven, subsirven o no consideran en absoluto:

Clientes sobreservidos (overshot): aquellos que ya no quieren pagar por más mejoras, porque lo que reciben ya es excesivo para lo que necesitan y están dispuestos a pagar. Es el low-end del mercado (susceptibles de bajar a un segmento “inferior” en términos de prestaciones recibidas).

Clientes subservidos (undershot): aquellos que están dispuestos a pagar algo más por una mejora, porque lo que reciben es inferior de lo que estarían dispuestos a recibir. Es el up-market del mercado (susceptibles de subir a un segmento “superior”)

No-clientes: aquellas personas que hasta ahora se han sentido “fuera” del mercado, porque no han percibido que la oferta “vaya con ellos”, porque la oferta no les haya tenido simplemente en cuenta, o porque no han tenido acceso a la misma.

Un ejemplo de mercado sobreservido cuyo análisis desvela las posibilidades de descubrir clientes potenciales lo constituye el boom de las líneas aéreas de bajo coste, hoy con tanta demanda. Estas iniciativas detectaron en su momento que había millones de personas dispuestas a viajar más, y más frecuentemente, si el precio era inferior al habitual hasta entonces, aún a cambio de un menor número de servicios en vuelo. Estas líneas aéreas de bajo coste “descubrieron”, pues, que las líneas convencionales estaban sobresirviendo a mucha gente. Y vieron en ello una oportunidad, cuyo éxito requería, por cierto, de aplicar toda su imaginación e ingeniería en encontrar formas alternativas de generar los ingresos necesarios para que el negocio tuviera sentido.

Sin abandonar aún la industria de las líneas aéreas, vemos ahora cómo otras empresas, combinando de nuevo la imaginación por la ingeniería, han detectado que hay un interesante mercado subservido, o sea, dispuesto a pagar algo más que un billete de turista, pero menos que un billete de negocios, en vuelos largos como el de Londres a Nueva York. Así, han lanzado el concepto de trayectos en los que todas las plazas son de “business” (un avión de 200 plazas ocupado por sólo 50 personas, a las que se puede mimar mejor), pero a un precio inferior al de un business tradicional (un ejemplo lo encontramos en EosAirlines, http://www.eosairlines.com). Han descubierto, pues, que había un público subservido que esperaba que alguien les tratara mejor.

Y en el ámbito del descubrimiento de potenciales clientes que hasta ese momento eran no-clientes, podemos citar el ejemplo de las tiendas de ropa que han evidenciado que había un creciente mercado, no satisfecho, de personas que requieren de tallas grandes. Así, han aparecido “nuevas” ofertas de éxito como la de Superlínea (http://www.tallasgrandes.es).

Otros ejemplos de soluciones nuevas a clientes sobreservidos:

Aplicaciones ofimáticas que no dan las excesivas prestaciones de las suites habituales. Así, soy de los que piensa que el Open Office (http://www.openoffice.org) tendría más éxito si en lugar de intentar “clonar” íntegramente al Office de Microsoft ofreciera sólo lo fundamental que uno espera de una suite ofimática.

La franquicia MinuteClinic (http://www.minuteclinic.com), en la que se prestan los servicios de salud más elementales que una familia precisa, sin tener que ir al ambulatorio; servidos por enfermeras con experiencia, y disponibles en centros comerciales.

Un hotel “elemental”, el easyHotel (http://www.easyhotel.com) del magnate creativo Stelios, fundador de EasyJet, entre otras empresas del grupo Easy (http://www.easy.com). Un hotel con sólo lo esencial, sin lujos, simplemente para “refugiarse” una noche (como dicen en su página: “the idea is that customers will accept less space for a better price… [within] a recognised brand that delivers a standardised high quality product”).

Educación de nivel universitario para adultos que no buscan un título oficial, sino sólo aprender (y, por tanto, sin tener que cumplir unos requisitos de acceso a la universidad). Es el caso del Ateneu de la UOC (http://www.uoc.edu/ateneu).

Ejemplos de soluciones nuevas a clientes subservidos:

La creación de una nueva moto “de leyenda”, la Confederate (http://www.confederate.com), un éxito en un mercado que ya se creía saturado por las Harley. En los mercados de culto, parece haber espacio para nuevas emociones.

Juguetes que incorporan elementos de telefonía muy simple (por ejemplo, agendas muy elementales para ir al colegio, con el que los niños poder comunicar con los padres o abuelos).

El enorme potencial del mercado entre individuos, que tan inteligentemente descubrió eBay (http://www.ebay.com).

En aviación, los pequeños aeroplanos de bajo coste, asequibles a empresas medianas, para viajar punto-a-punto (P2P) entre pequeños aeropuertos locales en lugar de seguir sometidos al yugo del sistema de aeropuertos convencionales. Véase el ejemplo del Javelin del Aviation Technology Group (http://www.avtechgroup.com).

Sistemas de provisión de materiales educativos para asignaturas optativas (créditos variables) en aquellos centros escolares que no disponen de suficientes profesores para ofrecer una gama amplia de estos cursos. Algo que está haciendo con éxito en los Estados Unidos la empresa ApexLearning (http://www.apexlearning.com).

Finalmente, ejemplos de soluciones nuevas a no-clientes:

Los cursos pre-MBA, pensados para personas que no pueden presentarse a un MBA porque no tienen los conocimientos previos suficientes. Gracias a estos cursos pueden pasar de no poder ser clientes de un MBA a serlo.

Los microcréditos: prestar pequeñas cantidades a personas que por su condición no serían potenciales receptores en un sistema de banca “tradicional”. El ejemplo pionero del Grameen Bank (http://www.grameen-info.org). Como proponen en su página: “Grameen Bank has reversed conventional banking practice by removing the need for collateral and created a banking system based on mutual trust, accountability, participation and creativity.”

El ejemplo de la telefonía móvil y sus aplicaciones en países en desarrollo. El Grameen Technology Center demostró que cuando la gente dispone de un instrumento como el teléfono móvil (Grameen Village Phone Program), hasta entonces vedado para ellos, inventa usos y aplicaciones totalmente nuevos, que no podían “emerger” cuando no se disponía de esa “infraestructura”.

(La idea central de este artículo procede del texto Seeing what’s next: Using Theories of Innovation to Predict Industry Change, de Christensen et al, Harvard Business School Press , 2004, http://www.amazon.com/gp/product/1591391857).