Ke!876 El futuro de la innovación: un ejercicio de “discounted know-how”

25 Oct Ke!876 El futuro de la innovación: un ejercicio de “discounted know-how”

Puede parecer un poco pretencioso, pero se me ocurre qu,e justamente ahora que empezamos a entender que la innovación es la puerta de la economía del presente, es vital dedicar un poco de reflexión a pensar cómo será la innovación en el futuro.Aunque sólo sea para llevar a cabo una especie de “descuento hacia atrás” (discounted know-how, en lugar de discounted cash-flow), trayendo hacia hoy lo que será una realidad establecida dentro de cinco o diez años.

Por lo tanto, este artículo es un ejercicio de futuro llevado al presente. Porque del futuro viene el consejo de cómo innovar mejor (aunque sólo sea porque hoy lo hacemos bastante mal). Y, por lo pronto, se nos ocurren tres ideas básicas de cómo innovaremos en el futuro.

La innovación será (y debe ser hoy) un ejercicio multidisciplinar o no será. Es de conectar gente muy distinta (en cultura, formación, expectativas, valores) que surgen ideas incrementalmente o radicalmente diferentes. Y además de su “procedencia” multidisciplinar, deben ser personas que en el equipo cumplan funciones muy distintas, de acuerdo con su vocación (actitud) y con sus capacidades (aptitud). Así lo ha explicado fantásticamente Tom Kelley, general manager de IDEO (http://www.ideo.com), en su libro Ten faces of innovation, un resumen del cual está accesible en un artículo en Fast Company.i

http://www.tenfacesofinnovation.com

Entre estas diez caras de la innovación está el “antropólogo” (la persona experta en observar e interpretar cómo se comporta la gente ante un producto, servicio o experiencia), el diseñador de espacios (el que sabe cómo pensar y desarrollar un espacio físico que estimule la creatividad de las personas y los equipos), el saltador de obstáculos (que sabe superar todas las dificultades de tipo organizativo, técnico, económico, y demás, con las que se enfrenta todo proyecto innovador), el diseñador de experiencias (que sabe cómo construir una emoción ligada a una propuesta a un consumidor o cliente, etc). Dicho de otra forma, en las organizaciones, las personas y los departamentos acaban estancándose como islas (básicamente, de poder). Es de conectar esas islas con “puentes” (básicamente proyectos) que surgen continentes, y se generan nuevas oportunidades. Así, de la “conexión” de los equipos especializados en radio con los especializados en telefonía, dentro de Motorola, surgió toda la industria de la telefonía móvil.

La dinámica de la innovación pasa por una cultura del prototipo. En su interesante libro Serious Play, Michael Schrage explica cómo las empresas más innovadoras del mundo utilizan ese “juego” sistémico que es la simulación y el prototipo para innovar. A partir del lema de una de las unidades del legendario MediaLab del MIT, “demo or die”, explica que las propuestas de innovación que no son capaces de ser demostradas (enseñar algo que realmente funcione) son inútiles, y son rápidamente despreciadas. No se trata de tener una idea, sino de mostrarla en forma de una maqueta, un prototipo que hable por si mismo. El tiempo de las personas que deciden sobre la asignación de recursos a proyectos innovadores es una variable escasa y extraordinariamente apreciable que perder. “Enseñáme cómo funciona ahora, no cómo crees que funcionará mañana”.   

Prototipo de cochecito, para Zara (The Node Company)

Según Schrage, los prototipos son, además, un instrumento social fantástico: son la excusa para una conversación entre personas de ámbitos distintos. Así, los prototipos ayudan a crear grupos de innovación con componentes de diversidad. Los prototipos crean conversaciones inteligentes. El reto de “demostrar algo” (demo or die) lima asperezas entre equipos acostumbrados a lenguajes distintos. Los prototipos enlazan culturas: los prototipos unen. Que las empresas industriales (de producto) y las de servicios innoven depende de que se doten de las herramientas adecuadas para innovar. En el caso de diseño industrial, por ejemplo, los más viejos del lugar reconocen la revolución que representaron para ellos las máquinas de estereolitografía (impresoras en tres dimensiones), que crean un modelo físico en 3D de la imagen 3D que se ha desarrollado en una herramienta de CAD-CAM. Ver, inmediatamente después de haber sido dibujada, cómo será físicamente una pieza, y, más aún, poderla tocar, representa un importante componente de aceleración de la innovación. Lo mismo ocurre (u ocurrirá) en los servicios cuando aprendamos a utilizar los agentes inteligentes (inteliagentes, resultado de las nuevas olas de inteligencia artificial) para simular el comportamiento de miles de personas. Podemos imaginarnos, por ejemplo, una industria financiera totalmente distinta, cuando las “pruebas” de producto se hagan más tranquilamente en el laboratorio de ideas , “jugando” con simulaciones de miles (o millones) de agentes, interaccionado entre ellos. De jugar “seriamente” (cultura del prototipo) depende nuestra capacidad para generar una economía próspera en el futuro.

3) El cliente como motor de la innovación. Se innova cuando se entiende al cliente. Porque, justamente, la diferencia entre invención e innovación, reside en la aceptación del mercado. Son los clientes los que dictaminan si tu propuesta “innovadora” es buena o no. Si lo compran es que tiene sentido. Una innovación sin mercado es una invención, un acto intelectual, que no ha sabido o podido conectar con la gente. En este sentido, el futuro de la innovación deriva de la fusión de lo mejor de la psicología (mezclado, como hemos apuntado, con la antropología) con los mejor del marketing. Cómo presentar al mercado algo atractivo que responde a las situaciones de la gente. Es la fusión de Freud con Kotler. Así, por ejemplo, ya se empieza a usar la FMRI (functional magnetic resonance imaging) para medir nuestra respuesta (la de nuestro cerebro) ante determinados inputs. Básicamente se trata de medir cambios en los flujos sanguíneos del cerebro que así revelan la actividad colectiva de miles de neuronas durante unos segundos. Con técnicas como esta, por ejemplo, los científicos han descubierto que son diferentes las partes del cerebro que funcionan según se trate de tomar decisiones para el corto o el largo plazo. Para las de largo plazo, parece que el que funciona es el córtex pre-frontal, mientras que para el corto es el sistema límbico, que tiene más que ver con decisiones tomadas para conseguir una satisfacción inmediata. Uno puede pensar, por tanto, de acuerdo con esto, que el en futuro presente se definirán estrategias de comunicación y marketing sabiendo con más certeza qué parte del cerebro conviene estimular con los mensajes.

© Ruca

Esto tiene importantes implicaciones en la economía. Una de las premisas de la visión “estándar” de esta ciencia es que la gente se comporta de manera racional, cosa que, nos consta a todos, no es exactamente cierto: a menudo nos comportamos de manera primaria, o sea, de acuerdo con nuestro cerebro más profundo, el reptiliano, por decirlo así. Hay otras visiones de la economía, como por ejemplo la que propone introducir más elementos de análisis del comportamiento en la toma de decisiones del consumidor (la economía del comportamiento, o behavioral economics). Los fundadores de esta nueva disciplina de la neuroeconomía (que aquí hemos llamado brainketing) tienen la esperanza de que con este tipo de investigaciones de base biológica les ayudaran a encontrar finalmente a trabajar mejor con la irracionalidad de las decisiones humanas. La idea es clara: pasemos de suponer a saber como funciona nuestro cerebro y nuestras pulsiones. Es, como decía la Harvard Business Review, el negocio en el cerebro (“business on the brain”). La hibridación de neurología y marketing.

Fruto de esta dinámica, por tanto, el cliente será, voluntaria o involuntariamente, cocreador del producto, servicio, o experiencia que consumirá. Un cliente que será único entre millones, porque las próximas décadas nos acabarán de convencer de la “muerte de la media”, y de la importancia de las colas estadísticas (tan importante como la población “media” en cualquier universo, el pico central de la campana, será la población de las colas, a derecha e izquierda en la curva de Bell: ya se ha demostrado en Internet, que, por el hecho de que su mercado es realmente global, las colas de los “raros”, por encima y por debajo de la media, toman proporciones espectaculares. Puede que en tu ciudad haya sólo un puñado de fanáticos de los Madelman, pero en el mundo son legión.

Finalmente, la innovación es un estado mental, una actitud. La innovación es atreverse. Y por tanto, tanto el el futuro como ahora, no habrá innovación sin personas que se quieran arriesgar, personal y profesionalmente.

Toma estas tres ideas del futuro, llévalas al presente, mira que puedes hacer hoy que se parezca a ello, y date el gusto de estar innovando como lo tendrán que hacer tus hijos, sin remedio.

i Ver http://www.fastcompany.com/magazine/99/faces-of-innovation.html