06 May Ke!763 ¿Demasiada ciencia en un campo profesional?: cómo las escuelas de negocios pueden haber perdido el rumbo
¿científicos o directivos?
http://www.munich-business-school.de/gala2002.de.php
Una de las características que deberían definir a un ente inteligente (redundancia no siempre tautológica) es la capacidad de autocrítica. Uno debe saber ver en qué se está equivocando. Debe saber verse al espejo y detectar lo que no va bien. En especial, esto debe hacerse cuando uno lleva ya un cierto tiempo de trayecto. Y cuando, precisamente por eso, puede que se hayan perdido los orígenes.
Es por ello realmente interesante leer cómo la Harvard Business Review del mes de mayo 2005 disecciona “cómo las escuelas de negocios han perdido el rumbo” (“How business schools lost their way”). Un artículo sobre escuelas de negocios, escrita en “la” revista de management por excelencia, por dos profesionales que conocen bien las escuelas de negocio. Una reflexión, bien formulada a mi entender, de Warren Bennis i James O’Toole, que va más allá, sin embargo, de la mera crítica a las escuelas de negocios. Es una reflexión sobre por qué es tan complicado llevar una organización.
El artículo está accesible íntegro en http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/hbr/hbrsa/current/0505/article/R0505F.jhtml;jsessionid=AWOQCL1BTALPAAKRGWCB5VQBKE0YIIPS.
La principal aportación de los dos autores es, básicamente, que en las escuelas de negocio prima hoy una especie de “envidia de la física” (“physics envy”) que lleva a los decanos, y al cuadro de profesores en general, a primar la búsqueda de una verdad científica a partir, fundamentalmente, de análisis cuantitativos. En otras palabras, se valora más el “rigor científico” (“el management es una ciencia”) que la práctica caótica de la gestión. Los autores, en este sentido, son especialmente duros en su diagnóstico: “hoy es posible encontrar profesores titulares de management que nunca han puesto los pies en una empresa real, excepto como meros clientes”.
Se lamentan de los “viejos tiempos”, en los que las escuelas de negocios eran “lugares de experiencia”. Espacios en los que profesionales expertos, curtidos en la realidad, explicaban cómoentender a interpretar hechos desordenados (la realidad del día a día en las organizaciones), y, más aún, a tomar decisiones en ausencia de “hechos claros”. Una frase sentencia la opinión de los autores sobre lo que representa dirigir una organización: “tener el coraje de tomar una decisión en la oscuridad es una de las marcas diferenciales del liderazgo”.
Frente a la gestión de empresas como “profesión”, de características parecidas en cuanto a la necesidad de manejar muchos inputs desordenados y aparentemente no correlacionados como la medicina o la abogacía, parece que las escuelas de negocios quieran hoy construir una “disciplina” científica, como la química o la física. El problema, nos dicen, es que ni conocemos las ecuaciones de la gestión, ni quizás éstas existirán nunca. De hecho, me permito remitir al lector a una artículo que confeccioné hace unos años, justamente en un programa de doctorado sobre “management science” (“¿es el management una ciencia?, http://www.infonomics.net/cornella/arecio.htm).
O sea, la cuestión es, ¿se puede enseñar el management desde el análisis de los datos, o se debe basar más en la explicación de experiencias (war stories)? La respuesta no es, obviamente, que sí o que no. Se trata de encontrar en equilibrio entre “rigor” (lo basado en hechos analizados) y la “relevancia” (lo que se ha demostrado que funciona en la realidad, aunque no sepamos muy bien, científicamente, por qué). Es curioso que estas dos palabras se corresponden mucho con el modelo que en Infonomia hemos intentado aplicar: “rigor fresco” (el rigor de una revista académica, explicado con la frescura de una revista de tendencias).
Se quejan los autores de que hoy las escuelas de negocios prefieren contratar a profesores que publican mucho en oscuras revistas (que pocos leen) versus contratar a expertos profesionales que saben cómo se hacen las cosas. En este sentido, es como si estuvieran dando la razón a aquellos que dicen que si sabes hacer una cosa la haces, y si no lo sabes hacer la explicas…
todo por el diploma…
Se preguntan si en el ámbito de la gestión de una empresa, que es básicamente una “actividad humana en que las decisiones se toman necesariamente a partir de datos confusos, incompletos e incoherentes”, el análisis estadístico y metodológico más sofisticado que podamos imaginar puede “cegar más que iluminar”. Porque la dirección es, fundamentalmente, dicen, una cuestión de juicio, no de exactitud.
Se precisa más conexión con la realidad, y, dicen, más imaginación. La forma en que personas diferentes resuelven los mismos problemas es apasionantemente diversa. Hay que enseñar a los alumnos cómo lo hacen, para que ellos acaben formando su “propio método”. Bueno, esto último lo digo yo, no ellos, aunque interpreto que, a partir de lo que escriben, estarían básicamente de acuerdo.
Whitehead ya lo vió…
Retoman aquí una brillante frase de Alfred North Whitehead, pronunciada en 1927 justamente ante una asociación de escuelas de negocios: “la tragedia del mundo es que aquellos que son imaginativos tienen poca experiencia, y los que tienen experiencia tienen imaginación débil”. Que nos van a contar a nosotros…
¿La conclusión? Hay que innovar en las escuelas de negocios. Lo vimos hace unas semanas en el planteamiento de la de Toronto, con su propuesta de d-school, frente a la tradicional b-shool, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=759.
Parte de la innovación es que los curriculums de los MBA deben beber de “cuestiones multidisciplinarias, prácticas y éticas” que reflejen adecuadamente los complejos retos que los líderes afrontan en las empresas de hoy.
Es posible que dentro de unos años dispongamos de la “ecuación del movimiento” de la empresa (de manera que dadas unas ciertas “condiciones iniciales” o “ de contorno”, podamos saber cual es el resultado de una cierta “acción” sobre un cierto “objeto”). Pero, mientras tanto, es preciso aprovechar la experiencia de los que, sin ecuación, manejan cada día la complejidad de una organización, a veces a ciegas, y aprenden así a volar mientras están en pleno vuelo.
Y, claro está, se combina esta experiencia con un cierto toque de visión, de imaginación.
Porque el futuro presente es una fibra hecha de pasado reflexionado y de futuro improbable.
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