Ke!753 El sistema EBO en IBM

01 Mar Ke!753 El sistema EBO en IBM

He tenido ocasión de leer el interesante artículo “Building a better skunk works” en el FastCompany de marzo 2005 (p68), que quiero resumir aquí.

El artículo trata de cómo está innovando IBM. Concretamente de cómo está generando nuevas líneas de negocio a partir de la detección de “oportunidades emergentes”. La sorprendente clave: poner a sus mejores ejecutivos, aquellos con larga experiencia y que están al frente de importantes divisiones, a iniciar prácticamente desde cero nuevas unidades en aquellas áreas en las que se prevea importante negocio en los próximos años (en el medio plazo).

El truco, difícil, es cómo convencer precisamente a esos ejecutivos, en el culmen de su carrera (mucha gente a tu cargo e importantes presupuestos) de que ahora toca arriesgarse iniciando una start-up interna.

O sea, cómo poner a tus mejores directivos a construir el futuro.

Lo primero, claro está, consiste en detectar aquellas EBOs (emerging business opportunities) que realmente valgan la pena. En términos de IBM eso parece significar, según el artículo, áreas que, siendo totalmente nuevas para IBM, pueden convertirse en divisiones rentables con un negocio de miles de millones de dólares en un período de 5 a 7 años. Que se permita ese horizonte del medio plazo ya me parece un éxito… Véase un ejemplo significativo de EBO, el del pervasive computing, en http://www.developer.ibm.com/en_US/marketing/emerging/pervasive.html.

Este proceso de selección de áreas de potencial negocio lo lleva a cabo el equipo del director de estrategia ( http://www-1.ibm.com), he creído entender, a partir de centenares de sugerencias, aportadas por los clientes, por observadores exteriores, por inversores de capital riesgo, etc.

No por la propia gente de I+D, que puede estar enfrascada en sus áreas de interés, no necesariamente coincidentes con lo que se cuece en el mercado (la innovación es la búsqueda de nuevo valor, en la combinación de la exploración de las oportunidades y la explotación de las propias capacidades).

Se cita en el artículo que, desde su lanzamiento en el 2000, IBM ha generado 25 EBOs, de las que sólo han “fallado” 3. Un ejemplo sorprendente de que un “elefante” puede innovar radicalmente. Más en http://www.developer.ibm.com/marketing/industrynetworks/benefits/emerging_opportunities.html

Y aquí está la razón principal: una vez detectada la oportunidad, la dirección selecciona a quién deberá ser su líder, la persona (energía x riesgo) que lleve a la idea desde 0 hasta una cuenta de resultados sólida. Una persona que sepa cómo llevar un negocio, y que sepa seducir a sus posibles grandes clientes. Porque la forma en la que empieza la EBO a vender es a través de proyectos piloto (pequeños), que se experimentan con clientes importantes de la compañía (en una especie de joint-venture intelectual y de servicio). Si los pilotos funcionan, la compañía puede decidir poner más recursos, y los clientes pueden empezar a contratar esos nuevos servicios, porque han visto que tienen sentido.

Poner a un directivo con experiencia, un “gato viejo”, al frente de una start-up interna, es, en mi opinión, fundamental, porque la experiencia del negocio es algo que no se gana en unas horas… ni en unos meses… ni en unos pocos años.

Se dice también en el artículo que la EBO ideal es aquel campo en el que el punto álgido (cuando se convertirá en un negocio en el mainstream) está a dos a tres años vista. De manera que se dispone del tiempo justo para probar que el concepto tiene sentido, establecer las relaciones clave con el mercado, y para posicionarse como líder antes de que explote el segmento.

Y de esta forma, además, IBM se convierte, de verdad, en una organización que aprende permanentemente.

Y realiza un importante cambio cultural: uno en el que crear una nueva división, que genere nuevo negocio, es más reconocido que mantener las vacas lecheras de siempre.

Porque de nada sirve inventar nuevas cosas si el mejor talento del negocio no se pone a trabajar para convertir esas ideas en resultados contables.

Alfons Cornella
Infonomia.com