Ke!696 Cambiar la empresa: una jornada de trabajo en Donosti

19 Nov Ke!696 Cambiar la empresa: una jornada de trabajo en Donosti

The Dismemberment Plan Change
DeSoto, 2001

La semana pasada compartí una mañana de trabajo con un centenar de profesionales vascos en San Sebastián en la jornada ConEx, de Conocimiento Extendido organizada por el MIK. En este mensaje resumo las principales conclusiones a las que se llegó en los grupos de trabajo en torno a un nuevo modelo organizativo; a la evolución y adaptación al entorno de la empresa. 

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

La pasada semana tuve la ocasión de compartir una mañana de trabajo con un centenar de profesionales vascos, en Donosti, San Sebastián. La ocasión era la jornada ConEx (CONocimiento digital EXtendido, http://www.mik.es/espanol/conex.html), dentro del programa de investigación del mismo nombre de MIK, Mondragon Innovation & Knowledge ( http://www.mik.es), de la Mondragón Corporación Cooperativa. Fui por invitación del Angel Arboníes, colaborador de nuestra red de innovadores ( http://www.instituteofnext.com/directorio/fichainfonomista.asp?id=6).

La Jornada empezó teniendo que aguantarme durante una media hora…

Pero después los profesionales se agruparon en 5 salas, en las que trabajaron sobre cinco temáticas diferentes, aunque todas ellas relacionadas con la transformación de la empresa hacia un nuevo modelo, fundamentado en el uso inteligente de los flujos de conocimiento. Como expresa claramente la visión del programa de investigación de ConEx:

«La visión de (CON)ex es trabajar para construir un nuevo modelo organizativo que haga que las empresas se adapten y co-evolucionen con su entorno mejor, de forma no traumática, para lo que entendemos es necesario trabajar en nuevas formas organizacionales, basadas en nuevas formas de trabajar, nuevas formas de gestionar y nuevas formas de relacionarse, que se beneficien de las tecnologías de la información y comunicación y el intercambio de conocimiento.» Pues bien, resumiré en este mensaje algunas de las principales conclusiones de los grupos de trabajo, tal y como yo las capté de los resúmenes que me hicieron los diferentes relatores, así como de mi propia presencia en ellas. Lo que sigue es mi interpretación personal de lo que yo oí, y no representa en absoluto la versión fidedigna que de la Jornada pueda posteriormente elaborar el programa ConEx.

1) Intercambio y creación de conocimiento

Uno de los principales retos detectados consistió en cómo hacer colaborar dentro de una misma organización personas diferentes que trabajan en áreas distintas. Nos preguntamos qué les une, qué les conecta. Ante todo, para que pueda establecerse una conexión entre ellos, es preciso que conozcan sus «historias» mutuas, que sepan quién tienen delante, qué sabe hacer, qué les puede ofrecer. Por tanto, es útil que la organización aproveche el poder de las «narrativas», de las historias explicadas por los propios protagonistas, como forma de dar a conocer a los demás, de una forma atractiva, qué han hecho, qué experiencia (vital y profesional) pueden aportar. Una vez conocidas las historia mutuas, toca conectar las experiencias a través de proyectos, tutorizados y alimentados por personas que dediquen a ello parte de su tiempo (o «todo» su tiempo).

¿Voluntariedad o proceso?

Otro de los temas tratados consistió en la dialéctica voluntariedad-proceso en la aportación de conocimiento en la organización. ¿Es algo sólo voluntario, y si es así, cómo remunerarlo, retribuirlo o reconocerlo? Mi opinión coincidió aquí con la de algunos de los presentes: debemos superar la idea de la voluntariedad. Sólo podremos avanzar en este campo si la aportación y el intercambio de nuestro conocimiento forma parte integral de nuestro trabajo.

2) Trabajador del conocimiento

Sobre el último punto trató una parte de la discusión de este grupo de trabajo, en concreto cuando abarcó la posible necesidad de un nuevo «contrato social». Por un lado, es preciso definir nuevos indicadores de la aportación de valor de un trabajador (hoy ya no cuenta sólo aportar horas de trabajo sino que quizás valen más los objetivos que cumplimos y el conocimiento que aportamos).

¿Reinventar Rousseau?

El «contrato» con alguien, en la empresa que viene, basada en el conocimiento, quizás deberá basarse en estos nuevos indicadores. Porque el trabajo de cada persona tendrá tres facetas: lo rutinario (las horas que aparezco en el trabajo), lo contingente (mi aportación a la solución de los problemas que vayan apareciendo), y lo innovador (ayudo a transformar la organización, a hacerla evolucionar hacia delante).

Finalmente, el grupo discutió la necesidad de que la empresa empiece a pensar en la necesidad de gestionar (o ayudar a gestionar) la relación (la «tensión» diría yo) entre tiempo dedicado al ocio y tiempo dedicado al trabajo: un trabajador del conocimiento que no tenga la mente descansada poco puede crear. Le conviene, pues, a la empresa, incorporara una gestión del ocio en la planificación de la productividad de sus trabajadores del conocimiento.

3) Capital Social

La empresa debe gestionar la confianza de sus trabajadores (colaboradores) como un activo importante. Si su gente no confía en la empresa, van a derivar sus energías de conocimiento hacia otros lugares. Y esa confianza no debe ser sólo 1-a-1, de empresa a colaborador y al revés, sino que parte de la tarea de la empresa consiste en conectar a las personas entre si, o sea, en activar el capital distribuido que representan las personas de la empresa. Sin esa conexión, que quizás no se realiza espontáneamente, el capital humano no se activa. Se mantiene pasivo. 

Conectar al activo humano ( http://www.business-to-buy.com)

Es cierto que las redes informales son vitales en la organización, pero quizás no son suficientes. Se entrevé, por tanto, la función de la empresa, y del empresario y de los diretivos en general, para movilizar la conexión de los nodos (personas) de la red (organización). Y esta discusión puede extenderse cuando en lugar de organizaciones estamos hablando de territorios, por ejemplo, un municipio o una comunidad territorial. Sus «gerentes» tienes la responsabilidad de conectar el talento de su área.

4) Tecnologías para el conocimiento

Sólo acaban funcionando aquellas tecnologías que se incorporan como respuesta a una necesidad percibida por los usuarios. Las que se imponen como un acto de experimentación rebotan en el rechazo de las personas (ya no queremos ser conejillos de indias). Las tecnologías que no están suficientemente maduras, constituyen una de las principales causas del fracaso de la introducción de las mismas en las organizaciones. Además, hay factores generacionales muy relevantes (recordemos que Alan Kay dijo en su momento que «la tecnología era tecnología sólo para quien había nacido antes que ella»…). Las tecnologías para funcionar precisan que paralelamente adoptemos cambios en la forma de trabajar. Sólo de esta forma podremos, probablemente, encontrar el retorno de la inversión en las tecnologías de la información.

5) Estrategias

Finalmente, este grupo de trabajo discutió sobre la posibilidad de que una organización con problemas pueda (o esté en disposición de) adoptar una estrategia de transformación basada en las tecnologías. Yo me temo que muchas empresas no cambian ni cuando las cosas van muy bien («para qué cambiar si todo va perfecto») ni cuando van muy mal (simplemente, puede que ya no haya tiempo para reaccionar.Y no todas las organizaciones son iguales. Por tanto, quizás no tenga sentido hablar de «estrategias», en general, en «empresas», también en general, sino que habrá que definir mejor el objeto de estudio.

La relevancia: esa es la energía del futuro organizacional
Un objetivo concreto de toda estrategia de futuro pasará, creo que es fácil reconocerlo, por aumentar el conocimiento relevante que circula por la organización. El conocimiento verdaderamente relevante es realmente escaso, y de aquí su extremo valor económico. En fin, una Jornada de gran intensidad intelectual, en esa fabulosa ciudad que es Donosti. Un país con gran futuro…

Alfons Cornella
Infonomia.com