Ke!687 El conocimiento es el recurso, la innovación es el proceso

19 Sep Ke!687 El conocimiento es el recurso, la innovación es el proceso

¿Poner a un humano en órbita, desde la iniciativa privada?
http://www.xprize.com

El futuro está en aumentar la productividad y la innovación. No se trata de innovar en cosas muy sofisticadas sino en cosas del día a día. El futuro es querer innovar, convertir las ideas en conocimiento diferencial. El conocimiento es el recurso, la innovación es el proceso y el resultado: productos más competitivos, procesos más productivos.

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

Puede verse una versión sintética de este mensaje en formato video en http://www.instituteofnext.com/extranet/video/170903.asp

Hay también disponible una versión audio de mi intervención sobre este tema en Catalunya Radio, el día 12 de septiembre de 2003 en http://www.instituteofnext.com/extranet/audio/cornella.mp3 (sólo en catalán).

En el anterior mensaje ( http://213.52.52.194/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=686) comentamos que, aunque es cierto que el PIB español ha aumentado en los últimos trimestres más que el de los principales países europeos, quizás nos deberían preocupar más las variables de más «largo plazo», como el aumento de la productividad y el desarrollo de nuestra capacidad innovadora. Hoy trataremos sobre este segundo punto.

La verdad es que me fascina positivamente ver cómo el término «innovación» está entrando en el discurso empresarial de Occidente. Es que no hay más remedio. Si la producción emigra a países de menores costes, algo habrá que hacer aquí. El discurso que ahora toca es el de la «economía de la innovación».

Se puede ser innovador de muchas maneras. En algunos casos se trata de idear y explotar una tecnología que permita disfrutar de un monopolio (aunque normalmente temporal) a nivel global.

Un excelente ejemplo lo encontramos en Nippura ( http://www.nippura.com), una empresa japonesa que se ha especializado en la fabricación de grandes «vidrios» acrílicos para acuarios. Su reto técnico más reciente: el vidrio de 8 por 22 metros del Acuario de Okinawa Churami. Nippura disfruta del 75% de este producto tan concreto (grandes paneles transparentes para acuarios) en el mundo. En este terriotorio es el rey.

El enorme «cristal» acrílico de Nippura en
el Okinawa Expo Aquarium

En otros casos se trata de ser muy original, aún quizás en tecnologías menos «duras». Tenemos cerca un muy buen ejemplo: Pirotecnia Igual ( http://www.pirotecniaigual.com), una firma catalana que organiza sus festivales de fuegos artificiales «piromusicales» en todas las partes del mundo, incluso en China, donde se inventaron hace centenares de años (véase el video disponible en su página). Son los mejores, porque se han sabido reinventar permanentemente. Hoy su back office es una complicada maquinaria digital.

Un espectáculo de Pirotecnia Igual

Pero hay ejemplos por todas partes. Véanse, como simple muestra, las empresas que están innovando en el campo del mobiliario urbano dedicado al juego de los niños. Un campo donde aun hay mucho por hacer.

Innovación en la playa de Barcelona…

Algunas innovaciones son aparentemente simples, pero de gran calado, si consiguen funcionar. Quizás será este el caso del nuevo concepto de comida rápida que lanza dentro de pocos días la legendaria firma de calzado Camper: sus restaurantes «Food Ball» apuestan por un nuevo «concepto» de comida saludable (los bollos de arroz). Y es que incluso en algo tan histórico como la comida (con tanta historia como nosotros) hay un enorme espacio para la innovación.

Algunos tienen muy claro que en la innovación hay que abrir nuevos horizontes, a lo Far West. Hay que inventar conceptos que consigan el «monopolio emocional». En su momento eBay lo hizo: se inventaron un concepto de red social de intercambio de productos físicos que había sido imposible hasta entonces.

Ahora, sabemos que algunos millonarios norteamericanos, como Jeff Bezos (de Amazon) y, se dice que también Paul Allen (de Vulcan, http://www.vulcan.com, cofundador de Microsoft), apuestan por el turismo espacial. Animados por el «Premio X» ( http://www.xprize.com, que dará 10 millones de dólares a la primera iniciativa privada que ponga a tres humanos a una altura de 60 millas y los vuelva sanos a tierra) participan en empresas que inician un sector totalmente nuevo, hoy por hoy con un público objetivo reducido, el de los grandes millonarios.

Bezos apuesta por Blue Origin ( http://www.blueorigin.com). Más en http://www.matr.net/print-7843.html.

Otros ejemplos están por aparecer. Veremos unos cuantos en el campo de la energía, donde vamos a tener que innovar a marchas forzadas si no queremos ahogarnos en nuestros propios gases (industriales). Véanse el caso del fabricante danés de grandes molinos de viento supereficientes Vestas ( http://www.vestas.com).

Pero quizás la historia más ilustrativa sobre la importancia y, al mismo tiempo, el riesgo de la innovación, lo encontramos en el momento que están viviendo las dos grandes empresas aeronáuticas del mundo: Boeing y Airbus.

En un artículo anterior ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=664), comentamos como el sistema actual de organización aérea, basada en los centros (hubs) y radios (spokes) estaba empezando a mostrarse colapsado. Además, tras el 11S, resulta claro que un sistema tan centralizado (grandes aeropuertos desde el que se redistribuye el tráfico) es muy vulnerable (como Internet: por unos pocos nodos pasa una gran parte del tráfico). Allí comentamos que algunos proponen la napsterización del transporte aéreo: en lugar de hubs, quizás haya que ir a un modelo P2P (de «point to point»), uno en el que aviones más pequeños hagan trayectos casi a medida del público que hay en un determinado momento entre dos poblaciones. La estadística que daba sentido a todo esto era la que nos decía que mientras sólo el 22% de los norteamericanos viven a 30 minutos de un gran aeropuerto (o sea, de un “hub”), el 41% vive a 30 minutos de un aeropuerto comercial (o sea, del final de uno de los radios de sistema de “hubs and spokes”), y el 93% vive a 30 minutos de uno de los 6000 aeródromos (pequeños aeropuertos) del país. Pues bien, en esta tesitura, podemos ver como los dos grandes gigantes de la industria de la aviación, Boeing y Airbus, «apuestan» por cartas totalmente diferentes:

1) Airbus apuesta por el modelo «trasatlántico» con su A380 ( http://www.airbus.com/product/a380_backgrounder.asp), un monstruo de 80 metros de envergadura, capaz de llevar a miles de kilómetros de 500 a 800 personas (según la versión y la comodidad que se quiera dar a los pasajeros), que es ideal para el modelo hub de transporte aéreo.

2) Boeing apuesta por el modelo «autobús» con su 7E7 ( http://www.boeing.com/commercial/7e7/flash.html), un avión más pequeño que el 747, para unas 250 plazas, ideal para el modelo p2p.

¿Quién ganará? Bueno, una parte fundamental del riesgo del innovador está en resistir hasta que el juego se decida. Puede que uno tenga la impresión de que ya se han repartido el mercado: Airbus se queda con el gran movimiento de gente entre hubs, Boieng con el movimiento «al detalle» entre nodos secundarios de la red. Pero la verdad es que puede que todo el futuro de uno de los dos se decida a una simple carta: ¿hub o P2P? Más en http://www.technologyreview.com/articles/talbot0903.asp?p=1 En fin, se trata de estimular a nuestra mejor gente para que desarrolle más y más ideas, y de optimizar nuestra formas de transformar las mejores ideas en conocimiento diferencial. Ese conocimiento será el recurso fundamental de nuestras empresas. Pero el proceso que lo ha de convertir en resultados es la innovación. ¿Los resultados? Productos más competitivos, procesos más productivos.

Resumen Visual ke687: el conocimiento es el recurso fundamental, la innovación es el proceso que lo convierte en productos más competitivos y/o en procesos más productivos.

Alfons Cornella
Infonomia.com