15 Ene Ke!657 – La inteligencia que emerge de las bases: podemos pensar en organizaciones que no se dirijan desde arriba?
La pregunta más concreta es: en un momento en que vamos descubriendo mucho fenómenos en los que «emerge» un cierto orden (espontáneo) desde abajo (bottom-up), fenómenos que resultan ser por lo general muy eficientes, ¿podemos seguir pensando en organizaciones muy jerárquicas, pensadas desde arriba (top-down)?
Yo creo que otro modelo es posible: menos jerárquico, menos sometido a «la facturación como único driver» del comportamiento de la organización. Más participativo, más de sistema de elementos que interaccionan y desarrollan conocimiento.
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Como he explicado en otras ocasiones, es este un momento fascinante porque puedes conectar ideas que aparecen en campos muy distintos. Es como si al método ciéntifico tradicional, el “reduccionismo”, consistente en analizar con mucho detalle una parte pequeña de la realidad, le hubiera surgido un compañero de viaje, que yo denomino el “conectismo” (la “consilience” de Edward Wilson, en su libro http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/067976867X/infonomia/; también se explica la idea en http://www.2think.org/hii/wilson.shtml), consistente en encontrar puentes entre ideas producidas en disciplinas distintas.
Me explico. Por un lado, me planteaba escribir hoy el mensaje a partir de un artículo muy estimulante aparecido en el FastCompany de enero 2003. Se trata del que lleva por título, “Can Philips learn to walk the talk?” ( http://www.fastcompany.com/online/66/smartcompany.html)…
Básicamente, el artículo explica como el nuevo (desde abril de 2001) presidente de Philips está intentando transformar la empresa a partir de estimular conversaciones entre las personas, entre los departamentos, para repensar el futuro.
El caso de Philips, tal y como está explicado en este artículo, parece “inventado” expresamente para ilustrar lo que decimos en Infonomia.com:
1) Por un lado, la empresa parece tener claro que hay que externalizar la producción de todo aquello en lo que no sean fabricantes excelentes (que fabrique quien sea un experto en hacerlo): o sea, hay que aprovechar las posibilidades de las tecnologías para trabajar en red.
2) Y, por otro, la dirección tiene claro que el futuro debe inventarse a partir de la estimulación de conversaciones entre las personas: “conversaciones estratégicas”, “diálogos centrados alrededor de temas que el presidente cree que van a definir el futuro de Philips”.
O sea, la red (en relación con el exterior de la empresa) para conseguir ser más eficientes, y la red (en las relaciones internas) para apalancar mejor el conocimiento atesorado.
Romper la división mediante el estímulo de la comunicación. Algo que, por cierto, algunas empresas inteligentes del país ya están haciendo. Me contaban justamente hace poco, como una empresa de más que notable éxito había reunido a su gente para conversar sobre “cómo no morir de éxito”. Muy ilustrativo de una manera de entender la empresa como conjunto de recursos que deben responder, recombinándose, a las variables condiciones del entorno (a las oportunidades, en especial). Adaptarse, y además, prever.
Pues bien, esta lectura conecta con otra totalmente distinta. Se trata de un libro que ya anuncié antes del verano de 2002. Lo leí en esos meses, pero ahora es cuando veo que “conecta” de manera productiva con otras ideas.
Se trata de Emergence, de Steven Johnson ( http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0684868768/infonomia). Es este un libro para disfrutar.
Como dice en su subtítulo, explica la relación entre la vida de las hormigas, la forma en que las ciudades crecen, el desarrollo de software que aprende, etc. Un libro sobre esta emergente “ciencia de las redes” de las que ya hablamos en http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=636 y en http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=640, y de las que trata también José Antonio Céspedes en su BioCo en Infonomia.com ( http://www.instituteofnext.com/tematiques/archivo.asp?idm=1&idrev=43&num=0).
Hay muchos textos sobre este tema de creciente interés. Por ejemplo, es reciente el texto The emergence of everything, de Harold Morowitz ( http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/019513513X/infonomia), en el que se describen 28 ejemplos de fenómenos de emergencia en la naturaleza.
La tesis principal del libro es: cuando un conjunto de agentes simples siguen una reglas sencillas pero concretas, de ello puede emerger un orden sorprendente. Y es preciso que observemos las enormes conexiones que hay entre lo que estamos aprendiendo sobre este tema en distintos campos.
No es esta una idea nueva. Todos los expertos en complejidad, caos, etc, nos explican su significado y alcance. Pero Johnson nos recuerda que algunas de las grandes mentes de los últimos siglos, como Adam Smith, Friedrich Engels, Charles Darwin o Alan Turing (todos ellos en campos científicos muy diferentes), ya habían contribuido al surgimiento de una “ciencia” de la auto-organización, aunque, por el hecho de que no existía hasta ahora este “campo de investigación”, sus libros habían ido a parar a estanterías muy distantes en las bibliotecas. Hoy debemos leerlos buscando conexiones entre ellos.
La idea de “emergencia” es crítica en estos momentos en muchos campos. De manera sucinta, podríamos decir que se trata de un “movimiento, una evolución, desde niveles de bajo orden a niveles de orden más sofisticado”. Las hormigas crean sus colonias, un prodigio de orden, a partir del cumplimiento por miles de individuos de “instrucciones muy simples”. Las ciudades se auto-organizan a partir del comportamiento colectivo, generalmente espontáneo, de sus habitantes (pocas ciudades del mundo se han planificado: la mayoría se han hecho a si mismas, en la maduración de los años).
Los estudiosos del tema nos dicen que una idea ligada a la de “emergencia”, y quizás más relevante, es la de “adaptación”: los miembros de un sistema siguen unas reglas simples y están “atentos” a sus vecinos, a las condiciones de entorno, de forma que puede adaptarse a los cambios que se evidencian en ese entorno local.
Cuando disponemos de un conjunto de “objetos” que siguen una reglas simples, y que además se “reproducen” de alguna forma, de manera imperfecta (para ser realistas), y se les somete a unos recursos que son escasos, aparece la competencia.
O sea, “la reproducción imperfecta en un entorno de recursos escasos crea competencia adaptativa” ( http://www.princeton.edu/~complex/site/).
En fin, para ir a lo concreto, una reflexión que liga la lectura de las conversaciones en Philips y la evolución adaptativa (emergencia de orden) en sistemas de todo tipo: ¿cómo afecta esto a la manera en que las organizaciones funcionan?
La pregunta más concreta es: en un momento en que vamos descubriendo mucho fenómenos en los que “emerge” un cierto orden (espontáneo) desde abajo (bottom-up), fenómenos que resultan ser por lo general muy eficientes, ¿podemos seguir pensando en organizaciones muy jerárquicas, pensadas desde arriba (top-down)?
Es realmente un momento curioso de la historia. Porque frente a acciones de la “vieja escuela” (o de lo que americanos llamarían “the old boy club”), jerárquicas y autoritarias, como las del Gobierno norteamericano en la situación actual, ya sea en el planteamiento neoliberal de la globalización o en la postura “imperial” en la cuestión de Oriente Medio, están apareciendo fenómenos emergentes autoorganizados, como explica fantásticamente bien Naomi Klein en su, ahora editado en castellano, Vallas y Ventanas ( http://libros.elcorteingles.es/producto/libro_descripcion.asp?CODIISBN=8449313287).
La pregunta es, pues: ¿podemos seguir gestionando empresas desde el orden definido, o hay que generar las condiciones para que “emerja” orden espontáneo, a partir de un conjunto pequeño de reglas simples?
En su libro, Johnson comenta, entre otros, el ejemplo de las ciudades. La historia de las grandes ciudades del mundo no es una de planificación, sino de evolución. Y de este ejemplo, así como del comportamiento de las colonias de hormigas, deriva la siguiente reflexión, que me permito interpretar y aplicar al mundo de la empresa:
“si quieres construir un sistema con el fin de que aprenda desde abajo, un sistema donde se genere inteligencia y adaptabilidad (a las circunstancias del entorno) a partir de conocimiento local (lo que los individuos ven, observan y experimentan en su entorno próximo), hay cinco principios básicos a tener en cuenta:
1) Más es diferente: hay una “masa crítica” de agentes precisa para que emerja inteligencia. Por ejemplo, en mi opinión, en una empresa pequeña es difícil que emerjan espontáneamente nuevas ideas diferentes (a no ser, creo, que todos sus miembros sean de la “clase creativa”, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=655). Aunque, la verdad, no estoy nada seguro de esta afirmación. Prometo pensar sobre el tema.
2) La ignorancia es útil: mejor tener unas pocas reglas en la comunicación entre agentes que sistemas muy complicados de signos y procedimientos. Mejor que establecer un código muy estricto de conocimiento, estimular la creación libre de ideas a partir de unos pocos principios. Véase el siempre referente de 3m: puedes dedicar el 15% de tu tiempo a pensar en lo que quieras, tenga o no relación con lo que ahora estás trabajando.
3) Estimular los encuentros casuales: de la química casual entre la gente emergen ideas y grupos de trabajo creativos. Hay que facilitar que las personas y los departamentos se conozcan y se hablen. De aquí el interés de lo que explicábamos al principio sobre Philips. Todo el que esté al día sobre gestión del conocimiento sabe que ahora el tema caliente es el de los “eventos de socialización” que estimulen el intercambio de ideas y conocimiento: la innovación a través de la conexión social.
4) Observar con atención los signos e interpretar los patrones: no podemos cerrar las persianas de la empresa. Fuera hay una realidad que hay que observar cada día. Entre otras cosas, hay que preguntar a los clientes, qué opinan, qué quieren (véase, por ejemplo, el artículo de David Boronat, “si no preguntas, no respondo”, en http://www.instituteofnext.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=8&num=46).
5) Presta atención a tus vecinos: la información local genera conocimiento global. Con quien te comparan, con quien te puedes aliar, etc.
En fin, Richard Florida comenta en el libro The rise of the creative class (que presentamos en http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=655), que el verdadero legado de la “nueva economía” es que “redirigió una fuerte pasión por el cambio en el ámbito de lo social y lo político hacia el mundo de los negocios”. Dicho de otra forma, una parte esencial de la “promesa” de la nueva economía era que “podíamos cambiar la forma en que las empresas trabajaban”, aportando más pasión, más creatividad, más “hay otro modelo”. Woodstock aplicado a la empresa…
Yo creo que otro modelo es posible: menos jerárquico, menos sometido a “la facturación como único driver” del comportamiento de la organización. Más participativo, más de sistema de elementos que interaccionan y desarrollan conocimiento.
Pero, para que este nuevo modelo surja quizás es preciso que:
1) Deje de pensarse que “todo” lo que tuvo que ver con la nueva economía fue erróneo, y que el modelo de “cómo siempre hemos hecho las cosas” es el único viable.
2) Entendamos mejor el comportamiento de las redes de personas en un entorno organizativo, y, en concreto, qué condiciones deben darse para que las personas puedan aportar de forma creativa, y pueda aprovechar sin infoxicarse lo que los demás le aportan.
3) Queramos, y nos permitamos, experimentar.
Un apunte final: todo esto no sería posible si no empezaramos a tener nuevas herramientas que permiten trabajar mejor en red.
Porque “cuando a pequeñas reglas se le suman herramientas simples, el resultado son grandes cambios”, como nos dice Johnson.
Pero esto ya es tema para otro mensaje…
Finalmente, no es esta justamente la línea del software libre?
Por cierto, este mensaje se ha generado íntegramente con el Writer de OpenOffice ( http://www.openoffice.org). Fantástica libertad! Orden, emerge!
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