Ke!653 – La revolución silenciosa de la demanda

05 Dic Ke!653 – La revolución silenciosa de la demanda

Ayer celebramos el «Next» y hemos cubierto lo que el sentido común nos permite extrapolar, en cuanto a lo que podemos esperar para el año que viene, en «tecnología, organización y sociedad».

Quiero basar el mensaje en una de las conclusiones de las intervenciones de ayer: la innovación es la clave del desarrollo de negocio, para generar valor para el cliente y poder competir en una economía en red.

Lo resumió muy bien Xavier Argenté, director general de Caprabo ( http://www.caprabo.com): la realidad está demostrando que existe un «boom de la demanda».

Para mí lo importante es cómo estamos innovando en ese comercio minorista vía Internet. Y lo que es más interesante y permite el optimismo: el cliente responde cada día más a esa oferta, y ésta trabaja cada día mejor.

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PARA PENSAR:

Ayer (04/12/02) celebramos el «Qué pasará…?» por séptimo año. Esté año, como sabéis, lo hemos rebautizado como «Next» (lo que viene, http://www.instituteofnext.com/conferencias/next03/index.html), y hemos cubierto lo que el sentido común nos permite extrapolar, en cuanto a lo que podemos esperar para el año que viene, en «tecnología, organización y sociedad».

No voy a hacer hoy el resumen de lo que se dijo ayer… tendréis que esperar todavía unos días… este resumen es más laborioso que el de otros años…

Pero si que quiero basar el mensaje en lo que considero que es una de las conclusiones que se derivan de las intervenciones de ayer: la innovación es la clave del desarrollo de negocio, para generar valor para el cliente y poder competir en una economía en red.

Lo resumió muy bien Xavier Argenté, director general de Caprabo ( http://www.caprabo.com): el crash.com demostró la «exhuberancia irracional» (como diría Robert Shiller) del «boom de la oferta» (un exceso de servicios digitales ofrecidos a una población abrumada por la tecnología y poco acostumbrada a comprar mediante una pantalla), pero la realidad está demostrando que existe un «boom de la demanda». L@s am@s de casa, en absoluto internautuas declaradas, compran cada vez más online, «desde casa», por la comodidad del servicio, porque ello les hace la vida más fácil. Aunque las ventas de «Caprabo a casa» ( http://www.capraboacasa.com/ecom/ilbengine) representan tan sólo el 1,3% de las ventas de la empresa, éste 1,3% suma unos 20 millones de euros… una cantidad muy considerable. Además, la cifra de negocio «desde casa» se prevé que aumente un 50% este año que viene.

La aportación de Argenté va en la línea de los que nos dicen las estadísticas. Así, las cifras del comercio online minorista en los Estados Unidos indican que éste aumentó en el tercer trimestre de 2002 un 34% respecto al mismo período de 2001 (y eso que estamos en crisis), según datos oficiales del Departamento de Comercio ( http://www.census.gov/mrts/www/current.html). La cifra de ventas durante ese trimestre se levó a 11.000 millones de dólares (o sea, casi lo mismo de euros…). Pero, totalmente de acuerdo con las cifras de Caprabo, las ventas online representaron sólo el 1,3% (clavado) con respecto al total del comercio minorista, por cualquier canal.

De todas maneras, para mí lo importante es cómo estamos innovando en ese comercio minorista vía Internet. Quizás una de las cosas más estimulantes que hemos visto recientemente ha sido el lanzamiento, por fin, al mercado, del Segway, del nuevo sistema de transporte personal ideado por Dean Kamen ( http://www.segway.com/). El Segway ya puede reservarse en Amazon, por 4950 dólares. Amazon tiene la venta en exclusiva. Una novedad muy relevante.

El que Segway haya escogido a Amazon como canal exclusivo de ventas (al menos en esta etapa inicial) demuestra lo bien que lo hace Amazon al posicionarse como el «especialista» de la venta online. Lo demuestran algunos hechos más: si uno va a la portada de Amazon, verá como ya puede comprar ropa de Gap, uno de los «category killers» del sector de ropa mundial (competidor de Zara y H&M).

Más aún, recientemente se ha anunciado (Financial Times 26/11/02, 16) que Bertelsmann ha pasado a Amazon la gestión del «día a día» de CDNow, la tienda online del gigante alemán. Un acuerdo en la línea de los que Amazon ya tenía con la cadena de librerías Borders, o con Virgin Megastores, o con ToysRus (véase lo que ocurre cuando introduces la dirección http://www.toysrus.com en el navegador…), con Office Depot (material de oficina), o Circuit City (electrónica de consumo).

La innovación en Amazon es permanente: se ha anunciado hace poco ( http://news.com.com/2100-1017-975592.html) que las compras que se realicen online, de libros y discos, pueden ahora ser «recogidas» físicamente en cualquiera de las 400 librerías de Borders en los Estados Unidos. Un magnífico ejemplo de ecosistema, donde «todas» las partes ganan (cliente, empresa online y empresa física), de manera que el ecosistema se equilibra, sobrevive y prospera.

También nos está ofreciendo la posibilidad de mostrar nuestro invento (nuestro producto) a su base de clientes ( http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/feature/-/413471/102-9272296-9659366), con el fin de captar innovaciones que pueden dejar huella en el mercado. Además, ¿que les cuesta hacerlo?

En un artículo de análisis en el Wall Street Journal Europe (22/11/02, pE1) se resume la fijación de Bezos: «trabajar duro para aumentar precios o para bajarlos», o sea, ofrecer valor para diferenciarse de forma que se pueda poner un precio más alto que la competencia, o, por el contrario, centrarse en la eficiencia para conseguir tener los mejores precios del mercado. Aunque las cifras son las que son, y aun pierden dinero, la empresa vale 4800 millones de dólares, más que algunos de sus competidores «físicos».

Mucho ha llovido desde la fiebre de ese boom de la oferta que Argenté comentaba. Guardo como recuerdo, como ejemplo, la portada de Webvan de unos días después a su cierre. El supermercado que tenía que revolucionar el mundo se disculpaba antes sus clientes, porque fuerzas mayores le obligaban a dejar de actuar.

Otros lo están intentando, como Freshdirect ( http://www.freshdirect.com) en los Estados Unidos, o como Ocado ( http://www.ocado.co.uk) en el Reino Unido (The Economist 23/11/02, p62). Pero, que diferente es el planteamiento: aunque Ocado ataca el mismo enorme mercado de las compras semanales en el supermercado de millones de personas, toda su infraestructura material (ordenadores, mobiliario, etc) procede de la subasta de las pertenencias de Enron… Unos inicios modestos, clave de todo negocio que se guíe por la cuenta de resultados. Aunque su forma de funcionar es distinta de la del líder en este campo, Tesco ( http://www.tesco.com): en lugar de utilizar como este último la propia red de establecimientos como almacenes logísticos (los empleados circulan por los pasillos y van recogiendo los productos que corresponden a los pedidos realizados online), apuesta por una red de almacenes de distribución. Veremos, al final, quien tiene razón.

Acabamos, pues, como habíamos empezado: con el supermercado «en casa». Porque no hace falta ir muy lejos: tenemos en Caprabo (véase nuestro microcaso http://www.instituteofnext.com/mejorespracticas/caprabo.asp), o en otras experiencias como la de PlusFresh ( http://www.instituteofnext.com/mejorespracticas/plusfresh.asp), ejemplos en nuestro país de que si se da valor, el cliente responde.

Y lo que es más interesante y permite el optimismo: el cliente responde cada día más a esa oferta, y ésta trabaja cada día mejor.