Ke!641 – Una empresa en red funciona si todos salen ganando

12 Sep Ke!641 – Una empresa en red funciona si todos salen ganando

La evolución de las empresas actuales, de base jerárquica, a la empresa del futuro, probablemente de base reticular, se empieza a ver en dos ámbitos distintos: las relaciones internas entre los componentes de la empresa, y las relaciones entre la empresa y los agentes exteriores (proveedores, clientes, etc).

Frente a una estructura jerárquica algunos estudiosos proponen una estructura en red, donde la información fluya más ágilmente, donde la «responsabilidad» en el uso inteligente de la información disponible esté distribuida. El problema no es la disponibilidad de la tecnología, sino la creación de una cultura en la organización que sepa utilizar, y apreciar el funcionamiento en red.

(Tiempo estimado de lectura: 8 minutos)

PARA PENSAR:

En el anterior mensaje vimos como investigaciones recientes en distintos campos demuestran que fenómenos reales complejos pueden ser entendidos en términos de redes que siguen unas reglas simples comunes.

Y nos quedamos en la duda de que tenía que ver todo esto con la empresa. En este mensaje vamos a dar algunas ideas al respecto.

En algún otro momento hemos dado aquí algunas pistas de por qué las empresas se están organizando «en red». Así, por ejemplo, en el ke 623 ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=623) dábamos un modelo general para entender cómo Internet afectaba a una empresa. También tratamos sobre el tema en el ke 605 ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=605).

En mi opinión, la evolución de las empresas actuales, de base jerárquica, a la empresa del futuro, probablemente de base reticular, se empieza en ver en dos ámbitos distintos: las relaciones internas entre los componentes de la empresa, y las relaciones entre la empresa y los agentes exteriores (proveedores, clientes, etc).

Relaciones internas

La mayoría de organizaciones actuales utilizan el «árbol jerárquico» como estructura de relaciones internas. De hecho, una de las metáforas más utilizadas para describir la estructura de una organización es la pirámide. Más en concreto, la más conocida de estas pirámides es la de Anthony, que organiza en tres pisos los niveles de jerarquía directiva en una organización:

– una base de los directivos que dirigen el «día a día» de la organización, en contacto directo con las personas que trabajan en el nivel de las operaciones

– un nivel intermedio de directivos que controlan y gestionan la marcha de la organización, asegurándose que las «órdenes» de arriba lleguen abajo

– una cúpula de directivos que definen la estrategia de la organización, a medio y largo plazo.

Pues bien, al parecer estas estructuras jerárquicas, arborescentes o piramidales, presentan dos problemas principales en el entorno moderno:

1) Se generan grandes cantidades de información en la operativa diaria sobre la que la dirección superior debería actuar, para responder ágilmente a los cambios del entorno. Eso puede representar un «colapso informacional» (infoxicación) de la cúpula, si no se dispone de «mecanismos de filtrado» que seleccionen la información más «relevante». Cuanto más jerarquizada está la organización, más se concentra la toma de decisiones «arriba», con lo que se pierde agilidad en la respuesta a los estímulos del entorno (acciones de la competencia, y comportamiento del mercado)

2) La «sobreorganización» lleva la rigidez. Una estructura muy jerarquizada lleva a la emergencia de «reinos de taifas», de subdominios de poder, de vicios organizativos, que dificultan la toma de decisiones, la resolución de problemas, y amordazan la creatividad y la imaginación necesarias para innovar.

Hacia la organización red

Frente a una estructura arborescente, jerárquica, piramidal, algunos estudiosos proponen una estructura en red, donde la información fluya más ágilmente, donde la «responsabilidad» en el uso inteligente de la información disponible esté distribuida.

O sea, frente al modelo «árbol» tradicional, se proponen estructuras parecidas a la de la red distribuida que Paul Baran propuso en su momento para Internet, como se ilustra en el siguiente gráfico.

Las ventajas de la red distribuida son varias. La obvia es que la información fluye mejor entre los nodos de la organización. Otra, por ejemplo, es que esta estructura la hace más «robusta», en cuanto la desaparición de algún nodo de la red no implica la desaparición de información crítica.

La realidad es que tenemos hoy la tecnología para convertir la organización en una red donde la información fluya mejor. Véanse por ejemplos, los productos y servicios que vamos presentando cada semana en nuestro espacio «Herramientas Útiles» ( http://www.instituteofnext.com/nettools/). Se trata de posibilidades que esperan que alguien aprenda a utilizar…

El problema no es, claro está, la disponibilidad o no de tecnología, sino la creación de una cultura en la organización que sepa utilizar, primero, y sepa apreciar, segundo, el funcionamiento en red.

Porque el funcionamiento en red es, posiblemente, un estadio superior en la «inteligencia» de las organizaciones. Una «dictadura» es organizativamente simple (creo): alguien manda y el resto obedece. Una «jerarquía» ya empieza a complicarse por cuanto hay un poder distribuido, en un juego que hay que saber gestionar.

Una «democracia» es mucho más complicada. Y, de hecho, posiblemente la única forma de hacer compatible un cierto «orden» (me respetan) y una cierta «libertad» (puedo hacer), es disponer de una «cultura», unos valores recogidos en unos principios que todos, todos, deciden aceptar.

Más aún, las redes como comentamos no pueden funcionar más que cuando todos los nodos ganan. Yo no voy a colaborar en una red, en buena medida «voluntaria» (recordemos, hemos hecho desaparecer la jerarquía), si no consigo algo a cambio.

Parece que es requisito previo al funcionamiento en red interna, que las personas que participen en ella «extraigan algún beneficio» de la misma.

Redes informales

Obviamente, no soy tan iluso como para pensar que las organizaciones actuales van a transformarse de la noche a la mañana en organizaciones red.

Pero lo cierto es que hace tiempo que lo están «experimentando», aunque de una manera más bien informal. Y, además, el cambio se produce a través de la creación de redes «hacia fuera», entre personas de la empresa y personas en el exterior, más que «hacia dentro», entre personas de la organización.

Así, por ejemplo, en el libro que presentamos en el mensaje anterior ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=640), se comenta como los grandes directivos norteamericanos (miembros de los consejos de administración, más concretamente) forman un «mundo pequeño» (small world, http://www.instituteofnext.com/leyes/mundos.asp) donde el «grado de separación» es de sólo cinco niveles. O sea, uno puede llegar de uno de ellos a otro cualquiera a través de cinco directivos que se conozcan personalmente. Esto se resume perfectamente en el término «old-boy network», muy utilizado por los norteamericanos para describir la «complicidad» entre los directivos de mayor nivel en el colectivo de empresas del país.

En esta línea hay que citar también iniciativas de «conexión entre iguales» en algunas partes del mundo empresarial. Véanse, por ejemplo, las propuestas de The Conference Board ( http://www.conference-board.org) o del BoardRoom Briefings Club ( http://www.dnmstrategies.com/bbc/background.html). Iniciativas pensadas para el debate de ideas, el intercambio de experiencias, la prueba de inquietudes (intellectual sparring) y el aprendizaje entre iguales (peer-learning).

“The aim of the prestigious boardroom briefings club is to challenge assumptions. What membership of this unrivalled peer-group offers is the opportunity to pause, the luxury to reflect and the chance to develop insights”.

En el nivel de los profesionales de las empresas, los cuadros de gestión, de control y de operaciones, este movimiento hacia la «conexión con pares» se evidencia en forma de las «comunidades prácticas», colectivos que persiguen profundizar en el conocimiento de una materia a través del intercambio, generalmente sin contrapartidas. Personas que persiguen aumentar el acervo de conocimiento en un determinado campo, para su mejora profesional personal, y, indirectamente, para el aumento de la competitividad de sus organizaciones.

Un excelente libro al respecto, Cultivating Communities of Practice ( http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/1578513308/infonomia).

Este excelente texto está muy bien resumido en CIO, en http://www.cio.com/archive/051502/excerpt.html.

Pero quizás donde más se nota esta necesidad de conectividad es entre los «agentes libres» (free-lancers) que empiezan a aparecer en la economía (aunque sólo sea porque hay que buscarse la vida en momentos de crisis económica y el aumento de los despidos). Handy ya nos advirtió en su momento, en su fantástico The Age of Unreason ( http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0875843018/infonomia), que el personal de las empresas derivaría desde la uniformidad actual (empleados) hacia un modelo más complejo en forma de trébol:

– un núcleo muy comprometido con la empresa (estable),
– un colectivo de agentes libres que aportan su talento en proyectos específicos, con fecha concreta de inicio y finalización
– un colectivo de trabajo temporal

El segundo colectivo de agentes libres, que viven de estar al día sobre un determinado ámbito de conocimiento (venden su talento) requerirán de organizaciones colectivas que les permitan seguir siendo competitivos en un mercado crecientemente duro. En otras palabras, para ellos disponer de una red que les conecte, les de información, y les facilite incluso contactos para nuevos negocios, es fundamental.

Malone ( http://www.instituteofnext.com/grandes/grandes.asp?id=5800) ha sugerido que este tipo emergente de organización de profesionales libres se denomine «gremio», por la similitud en algunas de sus funciones con los gremios de la antigüedad. Lo explica con más detalle en http://www.fastcompany.com/online/46/oldeworld.html.

En fin, que si todo esto es cierto, podemos estar empezando a ver una evolución desde la empresa como red en la que los nodos son departamentos y los enlaces son informes (reporting) hacia una red en la que los nodos son personas y los enlaces son transmisión de conocimiento.

En el próximo mensaje veremos como la empresa también deriva en red en cuanto a las relaciones con los agentes externos (clientes, proveedores, etc).