Ke!632 – Lo que ves depende del espejo en que te miras ¿Un banco que tiene tiendas en lugar de oficinas?

29 May Ke!632 – Lo que ves depende del espejo en que te miras ¿Un banco que tiene tiendas en lugar de oficinas?

Gestionar el cambio es indispensable. El problema es cómo hacerlo. La originalidad de horizontes en la búsqueda de nuevas ideas es crucial. Por otra parte, «Escoger el espejo» en el que te miras será una de las decisiones fundamentales de cualquier negocio a la hora de definir la estrategia. Se trata de «mirar a todo el horizonte» y no sólo al sector propio a la hora de buscar modelos para el cambio…

(Tiempo estimado de lectura: 7 minutos)

PARA PENSAR:  

Como dijimos en un mensaje anterior ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=628), algunos expertos sobre el cambio en las organizaciones afirman que éstas no cambian si en ello no va su supervivencia. Por esta razón, el contexto actual (de problemas en muchos sectores) es idóneo para iniciar cambios: modelos que parecía que funcionaban perfectamente empiezan a mostrar grietas (y, si no, que le pregunten a la industria discográfica, por ejemplo).

Pero, una vez convencidos de que hay que cambiar, el problema es cómo hacerlo. En concreto, y por lo que voy viendo últimamente, la incorporación de las tecnologías a los procesos de muchas empresas se acaba convirtiendo en una cuestión de «gestión del cambio». Es la gente la que debe cambiar, y con ella los procesos.

Más aún, me encuentro en algunos casos en la curiosa situación de que algún directivo nos pide que le ayudemos a cambiar su organización para comprobar, una vez iniciado el proceso, que el principal obstáculo para el cambio es justamente él (o ella).

Por ello, es realmente importante ahora aprender cómo otras organizaciones en el mundo están cambiando.

Dos ideas sobre este punto:

1) Una es que, como alguien ha dicho, «la innovación consiste en hacer conexiones inesperadas entre cosas» (Tim Brown). Debe tenerse una menta abierta para encontrar ideas inesperadas en los lugares menos pensados. La «voluntad de desaprender» para luego aprender es aquí fundamental.

2) La otra es que para cambiar puedes compararte con otros, en especial con quienes lo hacen mejor. Pero, a diferencia de lo que se hace normalmente, la comparación debe huir de limitarse a aquellos que ya están en tu sector. Hoy hay que «mirar hacia todo el horizonte» en busca de nuevas ideas y mejores prácticas. El benchmarking debe ser abierto a empresas de otros sectores.

De hecho, la idea de este artículo ha surgido de la lectura de un instructivo artículo sobre el Commerce Bank ( http://www.commerceonline.com/), un innovador y joven (nacido en 1973) banco norteamericano (véase http://www.fastcompany.com/online/58/service.html). En mi opinión, un artículo esencial para entender hacia dónde va cierto tipo de banca (la minorista).

Así, Commerce Bank afirma que no está en el negocio de la banca, sino que lo está en el del comercio minorista. Consecuentemente, el espejo donde se mira para mejorar no son los grandes bancos, sino las mejores cadenas de comercio (Home Depot, Wal-Mart, etc). Para empezar, su fundador no se refiere a sus puntos de distribución como «oficinas» (idea administrativista de la empresa) sino como «tiendas» (idea comecial de la misma). Se ve en su simple aspecto exterior:

Ello les lleva a poner la «comodidad para el cliente» (convenience) en las prioridades de su servicio: las “tiendas” están abiertas de 7:30 a 20:00 horas, incluidos los sábados y domingos. Y de la misma forma que los líderes del comercio minorista arañan décimas a los precios refinando constantemente sus procesos (hoy se gana dinero «por abajo», en términos contables, o sea, recortando costes más que aumentando los precios), Commerce Bank subraya la importancia de eliminar todo aquello que pueda ser percibido como una pequeña ineficiencia por el cliente (a través de su programa «Kill a stupid rule»).

Sobre este cruce de ideas entre sectores he leído recientemente otros ejemplos, que me parecen instructivos:

1) En la línea, creo que ya demostrada, de que las guerras globales las ganan hoy quienes tienen más capacidad logística (llevar a miles de soldados a cualquier punto de la Tierra en pocos días), los Marines norteamericanos se han “mirado en el espejo” (se han comparado con) de Wal-Mart (como en el caso de Commerce Bank), para aprender como gestionar ágilmente el inventario y el movimiento de millones y millones de referencias (piezas de recambio, componentes, munición, etc). Véase más detalles en «Marines learn new tactics», http://www.businessweek.com/magazine/content/01_52/b3763087.htm.

2) En un reciente FastCompany, se explica la fascinante historia de un hospital infantil en el que, en lugar de parecer una caja aséptica de paredes blancas y cristal, la decoración responde a la metáfora de «un viaje hacia curarse» (journey to health). Las paredes están pintadas con imágenes de planetas y galaxias, de barcos y viajes. Se parece más, a simple vista, a un divertido museo de la ciencia, a un viaje por el universo, que a un hospital tradicional. La inspiración de este hospital no puede proceder de otros hospitales (todos son blancos) sino de lugares en los que los niños se sientan bien, en donde la sensación dominante sea el optimismo (fundamental para curarse). Mezclado además con una filofosofia en la que la familia es vital: “The Family-centered Care philosophy in which parents and families have helped create an environment with features that families find important “. Véase más en http://www.fastcompany.com/online/58/innovation.html

3) Sin ser en absoluto un experto, me parece que algo parecido le está pasando a la publicidad. En un documento en el que se pide la opinión sobre el sector a un número de expertos, «agentes de cambio en el mismo», «Advertising under review» http://www.fastcompany.com/online/57/one.html, se dice que «la industria de la publicidad debe entender que ya no está en el negocio de la publicidad». Ya no se trata de mostrar algo, sino de crear una experiencia sobre ello. Así, la publicidad ya está «bebiendo» de otros sectores para encontrar ideas, por ejemplo de la poesía visual. Véase, si no, el fantástico anuncio «Mano» de Toni Segarra para BMW ( http://videos.elmundo.es/varios/2001/05/publicidad/anuncios/bmw.asf).

4) ¿No se están ya diseñando los centros comerciales como mini parques temáticos?

5) En algunos casos, la búsqueda de ideas en otros campos puede ser estéril. A mi, al menos, así me lo parece en el caso de los que están buscando aprender del mecanismo psicológico de los videojuegos para el rediseño de las campañas políticas («Ventura adventure» The Economist 25/05/02, p52, disponible tras pago en http://www.economist.com/displayStory.cfm?Story_ID=S%27%29H%28%28Q1%3F%21%21P%21D%0A). Pero, ¿quién se atreve a asegurarlo?

6) Porque lo que sí parece que está funcionando es el uso de los videojuegos para promocionar la imagen de vehículos. Así nos lo dicen, al menos en http://www.businessweek.com/magazine/content/02_15/b3778051.htm. Son los automóviles que aparecen en determinados juegos de la PlayStation los que los jóvenes piden más a los concesionarios.

7) Me llegó hace poco la noticia de una empresa que ha desarrollado en concepto de las mini-fábricas encajadas dentro de contenedores móviles. Toda la maquinaria está fijada en el contenedor, que puede trasladarse de un lugar a otro (una panadería móvil, un taller de reparación de calzado, un pequeño taller mecánico, etc). Cuanto podemos aprender de la movilidad conseguida con los instrumentos de la logística moderna. Véase http://www.scinet-corp.com/associates/index.htm?miniplants.htm~index2.

Todos estos ejemplos creo que nos indican que la idea de Wilson sobre la «consilience», la necesidad de encontrar conexiones entre las disciplinas científicas (de la que hablamos en http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=454), puede aplicarse también al mundo de los negocios. Hoy una empresa no puede mirarse el ombligo, y tampoco puede mirarse sólo en el espejo de su sector.

Las ideas y las mejores prácticas están muy dispersas, por lo que es fundamental disponer de observatorios de ideas que permitan a las empresas abarcar más allá de donde llegan sus mecanismos sectoriales (asociaciones, etc, normalmente muy endogámicos).

Y que habrá que pensar en matrimonios entre especies impensables hace un tiempo. ¿Encontrar una relación entre los colegios y las empresas: profesionales que actúan normalmente en las clases de secundaria? ¿Programas de televisión que explican cómo funcionan una empresa: reality show en una fábrica? ¿Hoteles donde te sientes, y te mueves, como en casa?

La voluntad de cambio en la originalidad de horizontes en la búsqueda de nuevas ideas será crucial. «Escoger el espejo» en el que te miras será una de las decisiones fundamentales de cualquier negocio a la hora de definir su estratregia.

Un último ejemplo de lo que quiero decir. Muchos creen que una Escuela de Negocios está en el «negocio de enseñar». Posiblemente tengan razón. Pero creo que la práctica nos dice que, cada vez más, el principal valor que puede ofrecer a sus alumnos no es eso, sino la pertenencia a una red de personas inteligentes con contactos. Lo decía en un divertido artículo seth Godin hace unos meses («The core curriculum at business schools is as close to irrelevant as you can imagine», http://www.fastcompany.com/online/38/sgodin.html).

Ello implica que el mejor benchmarking que una Business School puede hacer no es quizás mirando en el espejo de los rankings de las escuelas (una obsesión comprensible), sino bebiendo de la experiencia de las redes de profesionales orientadas como mecanismos de «aprendizaje colaborativo» (como la CompanyOfFriends de FastCompany, o las redes de antiguos alumnos de Harvard o Stanford).

Por cierto, en el último número del Working Knowledge de Harvard se habla del tema de este artículo: http://hbswk.hbs.edu/pubitem.jhtml?id=2928&sid=0&pid=null&t=notebook

Véase también http://www.benchnet.com

O quizás me equivoque…