Ke!628 – Una empresa no se transforma si en ello no va su supervivencia

02 May Ke!628 – Una empresa no se transforma si en ello no va su supervivencia

Edgar Schein, hoy profesor emérito en el MIT, reflexiona sobre la forma en que se puede «promover» una organización que aprenda. El proceso es necesariamente duro porque se trata de jugar con la relación entre dos tipos de «ansiedades»: la de aprender y la de sobrevivir. De su experiencia se desprende que el aprendizaje organizacional sólo ocurre cuando la «ansiedad de supervivencia» es mayor que la «ansiedad de aprendizaje».Una organización empieza a cambiar cuando siente fuertemente que debe hacerlo para sobrevivir.

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

PARA PENSAR:

Recientemente he podido leer una interesante entrevista con Edgar Schein ( http://www.instituteofnext.com/grandes/grandes.asp?id=11131), publicada en la Harvard Business Review de marzo 2002 (página 100, http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/mar02/R0203H.html).

Schein es hoy profesor emérito en el MIT, y es conocido por sus trabajos en desarrollo organizacional. Y ha razonado largo tiempo sobre por qué, a pesar del tiempo, esfuerzo y dinero que los ejecutivos de las empresas invierten para conseguir que estas cambien, muy pocas «consiguen realmente reinventarse».

En esta entrevista, establece curiosos paralelismos entre los métodos de «lavado de cerebro» utilizados por el ejército chino en la guerra de Corea (en la que sirvió inmediatamente después de licenciarse en la universidad) y los utilizados en los cincuenta y sesenta por las grandes corporaciones norteamericanas para «adoctrinar» a sus directivos. En una frase que sólo puede permitirse un emérito del MIT afirma que «según el contexto, se le llama lavado de cerebro, y se deplora, o se le llama aprendizaje, y se aprueba».

Muy interesante resulta también la comparación entre los mecanismos de supervivencia en un campo de prisioneros de guerra y en una gran empresa: «en un campo, el 80% de la gente sobrevive siendo pasivo. Lo mismo que ocurre en las organizaciones». O sea, «sé pasivo y sobrevivirás». Un mensaje muy poco estimulante al cambio…

En cuanto a la forma en que se puede «promover» una organización que aprende (aunque sabemos muy poco de lo que es eso realmente), afirma que el proceso de aprendizaje es necesariamente duro. Básicamente porque se trata, en el fondo, de jugar con la relación entre dos tipos de ansiedades (lo cual representa un cierto grado de dureza en el proceso).

Schein introduce «dos clases de ansiedad relacionadas con el aprendizaje»: la «ansiedad de aprender», y la «ansiedad de sobrevivir».

· La «ansiedad de aprender» aparece del miedo a probar algo nuevo. Es la resistencia a cambio. Si lo que hacemos ya funciona, ¿por qué tocarlo? (si sobrevivimos en el campo de prisioneros, porque intentar nada)

· De acuerdo con esta ansiedad (que me permito llamar «conservadora») nadie probaría nunca hacer nada nuevo. A no ser porque, nos recuerda Schein, aparezca la segunda forma de ansiedad, la de supervivencia ( que yo llamaría «progresista»).

· La «ansiedad de supervivencia» aparece cuando te das cuenta de que para conseguir algo, debes cambiar (si no intentamos algo, no saldremos nunca de campo del prisioneros).

Pues bien, la afirmación más interesante que se desprende de la experiencia de Schein es que el aprendizaje organizacional sólo ocurre cuando la «ansiedad de supervivencia» es mayor que la «ansiedad de aprendizaje». O sea, cuando hay algo que estimula a probar lo nuevo en lugar de contentarse con lo que ya tenemos.

Hay dos formas de conseguir que la «ansiedad de supervivencia» supere a la «ansiedad de aprendizaje»:

· Aumentar la ansiedad de supervivencia, forzando a la gente a cambiar, ya sea amenazando con la pérdida de trabajo si no se reacciona, por ejemplo,

· Disminuir la ansiedad de aprendizaje, creando un ambiente donde sea más fácil aprender y desaprender

Curiosamente, nos recuerda Schein, las empresas prefieren la primera opción (aumentar la ansiedad de supervivencia), básicamente porque es más fácil (es la «estrategia del palo», heredada, quizás, de los orígenes militares del management). La segunda opción (generar las condiciones para experimentar con el cambio (la «estrategia de la zanahoria) es adoptada por pocas organizaciones.

En conclusión, Schein nos dice que una organización empieza a cambiar cuando siente fuertemente que debe hacerlo para sobrevivir.

Aunque también nos recuerda que, en lugar de esperar a que «toda» la organización cambie, el cambio se produce, frecuentemente, porque un pequeño grupo se mueve para cambiar cosas, y su «enfermedad» se va transmitiendo por el resto de la organización.

Por cierto, nos dice que estos «innovadores» (añado yo, contracorriente), deben permanecer lo más invisibles posible del resto de la organización, al menos hasta que hayan tenido éxito en su proceso de aprendizaje o desaprendizaje.

Recordamos, pues, la enorme diferencia entre el espacio blanco y el espacio negro en una organización, el que ya hablamos en su momento ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=575) y que me permito recordar: Este concepto lo encontré en una emocionante lectura incluida en el número de Febrero de 2001 de la Harvard Business Review (p102), titulado «Managing in the WhiteSpace», de M. Maletz y N. Nohria (resumen, y texto de pago, en http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/feb01/R0102G.html).

La idea principal del texto es que la innovación en una empresa no se genera en las actividades tradicionales, en el día a día, en los procesos que generan la facturación de la manera habitual («cómo hacemos las cosas aquí»), en el espacio dirigido y controlado por el «presupuesto» de la organización. Sino que se genera en un espacio más informal, dónde no hay reglas, dónde la autoridad se difumina, donde funciona el liderazgo basado en el prestigio más que en la autoridad o la jerarquía, en el atrevimiento, en la ruptura de reglas preestablecidas, y a dónde no llega el presupuesto «formal».

Frente al «espacio negro» de la organización (el conjunto de actividades diseñadas y gestionadas para sacar rendimiento a las oportunidades de negocio conocidas y probadas), aparece el «espacio blanco» de los innovadores internos, en el que se apuesta por oportunidades nuevas, frecuentemente oportunidades radicalmente nuevas, con un mayor grado de incertidumbre, y con un mayor riesgo. Después de leer el artículo, descubrí que había estado viviendo es este «espacio blanco» durante prácticamente toda mi vida profesional. Me sentí identificado con la descripción del innovador interno que, partiendo a veces de la nada, sin presupuesto, pone su empeño, su energía y su ilusión, en una idea convencido de su interés (y, aunque no siempre, de su viabilidad).

Tengo que confesar que he dispuesto casi siempre de muy poco presupuesto, y que he tenido que «robar» recursos de aquellos que los tenían para poder transformar las ideas en proyectos pilotos y, más tarde, en realidades, a veces rutilantes…

Pues bien, Schein nos dice de nuevo lo mismo: son pequeños grupos dentro de las empresas los que las transforman, porque la «ansiedad de supervivencia» del grupo como conjunto supera las inercias de la «ansiedad de aprendizaje» de la corporación.

Te atreves?

PARA TRABAJAR

1) Quién domina en tu organización: ¿la «ansiedad de aprendizaje» o la «ansiedad de supervivencia»?

2) ¿Qué factores crees que condicionan la capacidad de transformación de tu empresa? ¿Es la dirección, la cultura, el éxito actual, vosotros mismos?

3) ¿Estás de acuerdo en que hay que facilitar un ambiente que facilite y estimule la experimentación, o crees que eso se debe limitar al departamento de I+D?

4) ¿Consideras que la expresión «desaprender» es adecuada en el contexto del aprendizaje organizacional?

5) Tu donde estás, ¿en el «espacio negro» o en el «espacio blanco»? Si has estado, o estás, en el banco, ¿nos explicas tu experiencia? Enviame un mensaje a ac@infonomia.com