Ke!620 – Gestión de conocimiento que funciona, o reinventar Rousseau

06 Mar Ke!620 – Gestión de conocimiento que funciona, o reinventar Rousseau

Últimamente se empiezan a mostrar experiencias realistas que funcionan en gestión de conocimiento (GC). Y de ellas se deriva que nuestro interés no debe ir hacia qué es lo que conseguiremos con una estrategia de GC, sino a crear las condiciones tecnológicas y sociales para que los empleados estén dispuestos a compartir sus conocimientos. Y esto es de vital importancia aquí, donde la participación de la gente es voluntaria (nadie me puede obligar a decir «todo» lo que sé). Para ello tendremos que utilizar tecnologías que ayuden a sacar provecho de las rutinas actuales, más que inventar nuevas rutinas. De nuestra experiencia directa en proyectos de gestión de conocimiento con empresas hemos extraído cuatro ideas base para la creación de sistemas de gestión del conocimiento: 1) más que comenzar con grandes proyectos, conviene focalizarse en uno muy específico; 2) hay que determinar muy claramente qué objetivos se persiguen con el proyecto de GC; 3) demostrar a los usuarios del sistema que tienen algo que ganar con él, y 4) el sistema a construir es una combinación de dos tipos de espacios: digital y social.

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

PARA PENSAR:

Este es el primer mensaje de InfonomiaPlus. ¡Bienvenido como suscriptor! Sin duda, una nueva etapa…

Para este primer mensaje me he preguntado de qué podíamos tratar. Obviamente, tiene que ser de algo que nos afecte a todos, independientemente del sector, y de nuestra posición en la empresa.

Pues bien, me ha parecido que sería útil explicar qué experiencias estamos teniendo con empresas a la hora de diseñar espacios de gestión de conocimiento que funcionen. Y aquí es donde quizás vamos a redescubrir a Rousseau…

El estado actual de este campo es parecido al que “disfrutaba” el tema de la calidad hace unos años: todo el mundo está de acuerdo en que es importante, afecta transversalmente a la empresa (a todos los departamentos), pero sabemos muy poco de cómo se hace, y menos aún de cómo se hace bien.

En las últimas semanas me he tropezado con algunos artículos que empiezan a mostrar experiencias realistas, que funcionan, en gestión de conocimiento.

Un buen ejemplo es el de uno de los inventores del tema, en su versión “gestión del capital intelectual”, Tom Stewart (recordemos su famoso libro Intellectual Capital, http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0385483813/infonomia). En su reciente artículo “The case against knowledge management” ( http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,36747,FF.html) comenta, de nuevo, cómo en este tema la tecnología ocupa un segundo nivel, y que en el fondo de lo que se trata es de conectar personas que tienen preguntas con personas que tienen respuestas.

Más que pensar qué conseguiremos concretamente con la gestión de conocimiento, quizás se trata más de crear las condiciones tecnológicas y sociales para que los “buenos” empleados hagan uso de ellos (en el sentido de estar dispuestos a compartir sus conocimientos). Por eso quizás hay que apostar por “tecnologías simples” que ayuden a sacar provecho de las rutinas actuales, más que inventar nuevas rutinas.

Otro ejemplo interesante ya fue comentado aquí. Se trata de una entrevista con John Old, director de gestión de conocimiento de Texaco. Un gato viejo en este campo, que explica en este interesante texto lo que ha aprendido hasta ahora. Está disponible en http://www.fastcompany.com/online/50/leadingedge.html.

Finalmente, hay una experiencia muy interesante de Xerox, por la que se dieron cuenta de que más que intentar “llegar a la Luna”, quizás era más práctico construir un sistema para que los reparadores de fotocopiadoras compartieran sus trucos a distancia. Un proyecto que “compraron” desde el primer momento los que iban a ser sus usuarios, porque para ellos era claro que mejoraba su “calidad de vida profesional”. Está disponible en http://www.darwinmag.com/read/020101/share.html.

Más y más lectura interesantes. Pero, ¿qué hemos aprendido de trabajar directamente en proyectos de gestión de conocimiento (GC) con empresas? Pues básicamente cuatro cosas.

PRIMERA. Más que comenzar con grandes proyectos, conviene focalizarse en uno muy específico.

La principal razón es que el primer obstáculo en un proyecto de GC es la pregunta que te hace el responsable de la empresa: ¿cuánto me va a costar? Esta pregunta acostumbra a ser previa a la de “para qué me va a servir”.

Como es difícil encontrar hoy una forma racional de medir el ROI (retorno de la inversión) de un proyecto de GC, es mejor aplicar para empezar la filosofía 3×3: proyectos de meses, que impliquen a tres personas, y que cuesten 3 millones (de pesetas, no de euros…) O sea, con un proyecto de partida muy focalizado se consigue en poco tiempo ver si existe “cultura” en la empresa para intercambiar conocimiento. Porque si no se ve esa disposición, todo lo que venga después tiene poco sentido.

En muchas situaciones, de hecho, más que hablar de ROI acabamos hablando de “coste del negocio”. Es decir, puede que no podamos demostrar que con el sistema se genera más beneficio, pero quizás podamos demostrar que las reglas del negocio exigen gestionar mejor el conocimiento. Esto se entiende muy bien, normalmente, cuando un competidor importante de la empresa en cuestión empieza a desarrollar en serio una estrategia de GC. Entonces todo es más suave…

SEGUNDA. Hay que determinar muy claramente qué objetivos se persiguen con el proyecto de GC.

No tiene nada que ver un sistema de GC orientado a estimular la creatividad con uno orientado a retener a personal experimentado; uno pensado para acelerar la innovación con uno para reducir los costes de formación.

La pregunta importante a hacerse aquí creo que es cómo el equipo (o departamento) en el que se va a aplicar la estrategia de GC genera valor para sus clientes (internos o externos).

Así, por ejemplo, para una empresa de diseño industrial, como Ideo ( http://www.ideo.com), más importante que disponer de una fantástica base de datos es tener una “habitación de trastos” donde jugar con cachirulos y “tropezarse con ideas”. Se inventan diseños jugando con las manos. Y también diciendo tonterías (atrevimientos mentales) en una sala de brainstorming en la que hay un facilitador que convierte una discusión de creativos en algo concreto: una línea de trabajo.

Mientras, en una empresa con una baja cultura de Internet quizás es una buena política de gestión de conocimiento dejar que la gente use su ancho de banda para aprender (o incluso para divertirse) después del trabajo. Así como suena, por muy ecléctico que os parezca.

Por tanto, hay que hacerse una pregunta muy pragmática: ¿cómo aporto valor a mi “cliente”? Y después descubrir qué información crítica tengo que introducir en el sistema para conseguir generar aún más valor en esa dirección.

Así, la estrategia de GC está conectada con la estrategia de negocio que, en mi opinión, estará cada vez más ligada a la de generación de valor diferencial para el “cliente” (de nuevo, interno o externo).

TERCERA. Demostrar a los usuarios del sistema que tienen algo que ganar con él.

O sea, responder a la inevitable pregunta ¿y a mi qué? (what’s in it for me).

Las “ventajas” del sistema deben ir en dos direcciones: me ayudan a cumplir mis objetivos (ventajas racionales), y me hacen la vida más fácil en el trabajo (ventajas emocionales). La importancia del segundo componente es vital en un campo, como éste, en el que la participación de la gente es totalmente voluntaria. Nadie me puede obligar a decir “todo” lo que sé.

Para conseguir que el sistema genere esas ventajas, se nos ha demostrado útil empezar el proyecto haciendo participar directamente a los futuros usuarios. Se equivoca, creo, quien cree que se puede definir un sistema de GC “desde los libros”. Aquí funciona la lógica marxiana: “el conocimiento es de quien lo trabaja” (por primera vez en la historia, el capital –intelectual- está en manos de los trabajadores).

Se produce un buen sistema de gestión de conocimiento cuando hay personas bien informadas (disponibilidad de la información crítica para cumplir los objetivos) que están dispuestas a intercambiar lo que saben.

Aquí es donde intuimos que hay que repensar el Contrato Social de Rousseau: lo más importante es construir un pacto entre partes (empresa y trabajador) por el que se mejora en el rendimiento del trabajo (productividad) y en la calidad de vida en el trabajo (capital social), gracias a un intercambio eficiente de conocimiento.

CUARTA. El sistema a construir es una combinación de dos tipos de espacios: digital y social.

El espacio digital es una acumulación de capital tecnológico, orientado a conseguir exhaustividad (la mayor cantidad de información sobre la cuestión), mientras que el espacio social es una acumulación de “capital social”, orientado a conseguir relevancia (la información de mayor calidad).

Pero, más importante aún que esos dos espacios, es lo que se genera en su intersección: los procesos. Porque creo que de lo que se trata, en el fondo, es de identificar (o definir de nuevo) procesos y procedimientos que permitan a las personas de la empresa aprovechar las tecnologías existentes para conectar con las personas que tienen la información que les permita generar un conocimiento diferencial.

O sea, tecnologías que aumenten las capacidades de socialización informacional de las personas de la empresa (frase que puede quedar para la historia).

¿Hacia dónde vamos en este campo? Pues mi impresión es que vamos a un cambio en la forma de considerar los sistemas de información. Pasaremos del paradigma centrípeto (un sistema central donde está todo), a un paradigma en red (el sistema de información resulta de la conexión de los sistemas de información de cada persona o, mejor, de cada equipo de trabajo).

Así, el sistema de información es la red de los sistemas de información de las personas de la empresa (sus cabezas, sus documentos, su red de relaciones personales).

Y es que, como recuerda John Old, de Texaco, “la transferencia (eficiente) de conocimiento ocurre cuando las personas adecuadas se encuentran”. Así, el sistema de conocimiento tendría, en el fondo, que consistir en bases de datos que apuntan a las mejores personas.

Porque la inteligencia está todavía en sus cabezas…

PARA TRABAJAR:

1) ¿Está vuestra estrategia de GC (si la tenéis) “focalizada” en un proyecto?

2) ¿Está orientada a generar “valor” a algún tipo de cliente bien identificado? ¿De qué tipo de valor se trata? (recordad lo que decíamos en Ke-601, http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=601)

3) ¿Qué aprendizaje sacáis del artículo de Tom Stewart comentado al principio del artículo?

4) ¿Cuál sería vuestra crítica al concepto de sistema de información como “red de los sistemas de información personales”?