Ke!605 – La empresa en red: del outsourcing a la colaboración

04 Dic Ke!605 – La empresa en red: del outsourcing a la colaboración

Un análisis simple de la cadena de valor de una empresa indica que sus funciones principales son tres: inventar el producto o servicio, fabricarlo y venderlo al cliente. Quizás la pregunta fundamental para los próximos años es si una empresa podrá ser «excelente» (la mejor en su sector) en las tres funciones, o si, por contra, deberá centrarse en la que sea efectivamente la mejor. Estudios recientes parecen mostrar que las «empresas en red», las que se centran en una de las funciones y se coordinan con otras que realizan el resto, están obteniendo mejores resultados. Un esquema de empresa en red sugiere que para que el conjunto tenga éxito es preciso que exista un «coordinador», una especie de «director de orquesta» que ponga el «pegamento» que permita que el «producto» sea una realidad. La función de éste, que por lo general es el que está más «ligado» al cliente, será gestionar flujos de conocimientos y de relaciones entre agentes de la red.

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

PARA PENSAR:

Si hay algo que la “nueva economía” ha dejado claro es que “la empresa es información”. Éste era el lema que utilicé en mi último libro ( http://www.instituteofnext.com/libro/index.asp), y es también la misión que nos imponemos en Infonomia!com: entender cómo se está transformando la empresa a partir del flujo organizado de información. Cómo deja de tener sentido la expresión “sistemas de información en la empresa” frente a la nueva afirmación “la empresa es un sistema de información”.

Hay posiblemente muchas razones que explican por qué esta transformación se está produciendo. Una de mis preferidas es la que se basa en la idea de que la necesidad de ser el mejor en un entorno competitivo crecientemente complejo obliga a las empresas a centrarse en lo que “saben hacer” mejor, para dejar a otros aquello en lo que no son excelentes.

Lo propusieron en su momento John Hagel y Marc Singer en su artículo “Unbundling the Corporation”, que ya comentamos en el número 484 de Extra!-Net ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=484). Según estos autores, una empresa es la “conjunción” de tres componentes: diseño (inventar un producto o servicio), operaciones (ser capaz de fabricarlo) e interfaz de clientes (ser capaz de venderlo a alguien). Hasta ahora, la estrategia de las empresas se basaba en ser “excelentes” en las tres funciones.

Y una de las razones principales de este “hagámoslo todo” es la que, en el fondo, está en el origen de las empresas: costaba menos hacérselo todo dentro de la empresa que recurrir a otros para que hicieran las partes que después tú unías. En términos más técnicos, los “costes de transacción” (costes de localización de los partners, de negociación, de monitorización, de coordinación, etc) entre empresas distintas eran más altos que los costes de hacérselo todo uno mismo. Lo explicó muy bien en su revista Alexandre Martínez ( http://www.instituteofnext.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=18&num=20).

Sin embargo, la aparición de tecnologías de la información cada vez más sofisticadas ha puesto en crisis la idea del “hagámoslo todo dentro”. Empieza a tener más y más sentido que la empresa se centre en una de las actividades (inventar, producir o vender) y que se “coordine” con otras empresas que se centran en las dos actividades restantes.

De hecho, la pregunta de si “hay que desmontar la empresa” y centrarse en aquella parte en la que se pueda ser el mejor es, quizás, “la” pregunta más importante de los próximos años. Y aquí las empresas divergen en cuanto a la respuesta:

1) Así, por ejemplo, Zara ( http://www.instituteofnext.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=18&num=20) arguye que es precisamente su “excelencia” en las tres funciones, simultáneamente, la que genera su éxito actual. Hay un artículo que lo explica muy bien en http://ciberpais.elpais.es/d/20010726/cibersoc/portada.htm.

2) Mientras, el anuncio de Alcatel, realizado poco antes del verano de 2001, de que se disponía a “deshacerse” de la mayoría de fábricas podría entenderse como una apuesta de la empresa por centrarse en una actividad, ya sea “inventar” o “construir marca”.

Tenemos pocos datos todavía (poca casuística) para poder decir cuál de éstas es la mejor estrategia. Pero se me ocurre que en esta “redificación” (pasar a la estructura en red) de las empresas es donde reside la verdadera herencia de la nueva economía. O sea, donde veremos si hay un cambio o no como consecuencia de la aparición de Internet (y otras tecnologías paralelas) es en el comportamiento comparativo de las empresas “monolito” (lo hacemos todo aquí) frente a las empresas “en red”.

En este sentido, un primer apunte sobre las “ventajas” de las empresas en red puede encontrarse en un reciente artículo de Hacki y Lighton en el siempre recomendable McKinsey Quarterly Report, titulado justamente “The Future of the Networked Company” (2001, número 3, disponible en http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=68560:1091:21&ar=1091&L2=21&L3=37). En el mismo se muestra cómo el comportamiento, en términos de productividad y valor en el mercado de “empresas en red” como Cisco, eBay, o Charles Schwab, ha sido significativamente superior a un cluster representativo de las empresas “tradicionales” en sus respectivos sectores (al menos, a largo plazo, y sin tener en cuenta los efectos puntuales de la crisis del 11 de septiembre de 2001).

De hecho, sobre eBay los analistas están alabando sus buenos resultados, así como sus previsiones para los próximos tres años ( http://news.cnet.com/news/0-1007-200-7707390.html?tag=mn_hd). Algo parecido le está ocurriendo a Dell, la única empresa fabricante de PCs que ha aumentado sus ventas en este trimestre especialmente tan difícil ( http://news.cnet.com/news/0-1006-200-7562716.html).

Es importante hacer notar que de lo que se habla ahora ya no es de “outsourcing” sin más (externalizar funciones, para reducir costes) sino que el término fundamental es la “coordinación” de los agentes en red. Y se reconoce que se trata de “apalancar las inversiones realizadas por los diferentes agentes de la red”. Porque, ¿qué sentido tiene que uno invierta en una infraestructura, por ejemplo, si otro miembro de la red ya lo ha hecho previamente? Los agentes de la red, las distintas empresas que coordinan sus funciones (inventar, fabricar y vender) tienen que ser conscientes de que constituyen un “ecosistema”, que cada una dispone de un cierto capital en forma de recursos, y que hay que evitar la duplicidad de esos recursos para conseguir un mayor rendimiento, y por tanto, beneficios, para ser compartidos por los miembros de la red.

En este sentido, es posible que vayamos hacia “empresas en red” que tendrán un aspecto como el que sugiere la siguiente figura:

En la red habrá una empresa que se centrará en diseño; otra, en operaciones; y otra, en interfaz de clientes. Cada una de ellas tendrá a su vez una nube de personas (free-lance) o empresas colaboradoras (los círculos naranja). El secreto del éxito estará en quien gestiona los flujos de información y conocimiento entre esas tres partes (o sea, quien gestione el “tráfico” de relaciones, justo en el triangulo invertido del centro del esquema). Ese “director de orquesta” será el que pondrá el “pegamento” que dará sentido al conjunto.

Ese integrador estará, posiblemente, en el lado de los “clientes”. O sea, será el que “satisfaga” las necesidades (y expectativas) de quien, finalmente, paga por el producto o servicio. Ese “director de orquesta” también será el responsable de pasar a “diseño” lo que los clientes sugieren (la flecha de la derecha). Piénsese, en este sentido, que hay empresas como Procter & Gamble, que ya realizan una parte considerable de su investigación de mercados directamente en Internet, a través del envío de muestras a clientes (sobre este tema, hay un artículo imprescindible en el número de Octubre 2001 de Business 2.0, disponible en http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,16977,FF.html).

El “director de orquesta” también tendrá por función pasar directamente requerimientos de los diseñadores (a instancias de lo que los clientes piden) a operaciones. El resultado, en este último campo, en una e-fábrica (e-factory): comunicación directa desde la mesa de diseño a las máquinas de producción (véase algunos ejemplos en el artículo de Fortune del 23/07/01, disponible en http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,14874,FF.html).

El resultado de todo ello: la “empresa” deja de ser un “monolito”, claramente identificable, para convertirse en una “red”. Una red de “agentes” (las empresas que participan coordinadamente en la red), de “clientes” (que especifican qué desean), y una red, finalmente, de “productos” (las empresas pasan de gestionar mercados que “adquieren” productos a “servir” “redes” de productos que sus clientes utilizan.

Y es que mientras que, por lo general, las empresas de la era industrial confeccionaban y vendían “productos”, quizás las de la era de la información venderán sólo “servicios”, aunque en muchos casos el “soporte” del mismo sea un producto. De la misma forma que algunos fabricantes de ascensores pasaron de basar su negocio en “venderlos” (pago de una sola vez) a “mantenerlos” (una cantidad mensual por asegurar que siempre funcionan correctamente), no resulta extraño pensar que los de automóviles pasarán a vender pronto “miles de kilómetros” en lugar de “vehículos” (adquirirás un “derecho” a recorrerlos durante un período de tiempo prefijado, y los realizarás con uno o varios vehículos, según cual sea el precio pagado por este “servicio de transporte”). De la misma forma, quizás acabe teniendo más sentido pagar una cantidad mensual por “disponer” de lavadora que por “poseerla” (algo de lo que uno no puede presumir ante los amigos). La empresa “fabricante” se convertirá en “proveedora” de servicios.

Todo esto, que quizás parece muy obvio sobre el papel, será tremendamente difícil de hacer. Se precisan muchos cambios: repensar “en qué somos los mejores” (o mejor, “qué sabemos hacer mejor que nadie”), definir estándares de información que puedan “engrasar” la coordinación entre los agentes de la red de empresas, definir formas de repartir los “beneficios” de la misma (una cuestión, en el fondo, de “política de empresa”). Y, quizás lo peor, se deberá responder a la pregunta: ¿de quién es el cliente?

Sobre este tema versará un próximo artículo mío en el suplemento dedicado al SIMO de El País, la primera semana de noviembre.

En fin, mucho por aprender…

Y nos gustaría que nos ayudarais a hacerlo. ¿Podéis explicarnos brevemente vuestras experiencias en este sentido (la empresa en red)? Podéis poner vuestras experiencias en el formulario del final del artículo.

Si, por otra parte, queréis desarrollar un Taller de Creatividad a este respecto en vuestra empresa, estamos a vuestra disposición (contactar con ingrid@infonomia.com)

PARA TRABAJAR:

1) Discutir sobre la conveniencia o no de ir hacia un esquema de “especialización” en vuestra empresa. ¿Apostáis por el “modelo Zara” o por el “modelo Alcatel” (en los términos comentados en el artículo?

2) ¿En cuál de los tres componentes sois los mejores en vuestro sector: en inventar, en producir, o en vender? Si no podéis asignar el 100% de vuestro know-how a una función, distribuir porcentajes entre los tres componentes.

3) ¿Hasta qué punto vuestra empresa ya está trabajando en una “red de empresas”? Y si no lo está ahora, ¿lo veis como algo posible a corto o medio plazo?

4) ¿Cuáles son los principales impedimentos que podéis imaginar para que vuestra empresa pase a trabajar en red?

Un análisis simple de la cadena de valor de una empresa indica que sus funciones principales son tres: inventar el producto o servicio, fabricarlo y venderlo al cliente. Quizás la pregunta fundamental para los próximos años es si una empresa podrá ser «excelente» (la mejor en su sector) en las tres funciones, o si, por contra, deberá centrarse en la que sea efectivamente la mejor. Estudios recientes parecen mostrar que las «empresas en red», las que se centran en una de las funciones y se coordinan con otras que realizan el resto, están obteniendo mejores resultados. Un esquema de empresa en red sugiere que para que el conjunto tenga éxito es preciso que exista un «coordinador», una especie de «director de orquesta» que ponga el «pegamento» que permita que el «producto» sea una realidad. La función de éste, que por lo general es el que está más «ligado» al cliente, será gestionar flujos de conocimientos y de relaciones entre agentes de la red.

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

PARA PENSAR:

Si hay algo que la “nueva economía” ha dejado claro es que “la empresa es información”. Éste era el lema que utilicé en mi último libro ( http://www.instituteofnext.com/libro/index.asp), y es también la misión que nos imponemos en Infonomia!com: entender cómo se está transformando la empresa a partir del flujo organizado de información. Cómo deja de tener sentido la expresión “sistemas de información en la empresa” frente a la nueva afirmación “la empresa es un sistema de información”.

Hay posiblemente muchas razones que explican por qué esta transformación se está produciendo. Una de mis preferidas es la que se basa en la idea de que la necesidad de ser el mejor en un entorno competitivo crecientemente complejo obliga a las empresas a centrarse en lo que “saben hacer” mejor, para dejar a otros aquello en lo que no son excelentes.

Lo propusieron en su momento John Hagel y Marc Singer en su artículo “Unbundling the Corporation”, que ya comentamos en el número 484 de Extra!-Net ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=484). Según estos autores, una empresa es la “conjunción” de tres componentes: diseño (inventar un producto o servicio), operaciones (ser capaz de fabricarlo) e interfaz de clientes (ser capaz de venderlo a alguien). Hasta ahora, la estrategia de las empresas se basaba en ser “excelentes” en las tres funciones.

Y una de las razones principales de este “hagámoslo todo” es la que, en el fondo, está en el origen de las empresas: costaba menos hacérselo todo dentro de la empresa que recurrir a otros para que hicieran las partes que después tú unías. En términos más técnicos, los “costes de transacción” (costes de localización de los partners, de negociación, de monitorización, de coordinación, etc) entre empresas distintas eran más altos que los costes de hacérselo todo uno mismo. Lo explicó muy bien en su revista Alexandre Martínez ( http://www.instituteofnext.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=18&num=20).

Sin embargo, la aparición de tecnologías de la información cada vez más sofisticadas ha puesto en crisis la idea del “hagámoslo todo dentro”. Empieza a tener más y más sentido que la empresa se centre en una de las actividades (inventar, producir o vender) y que se “coordine” con otras empresas que se centran en las dos actividades restantes.

De hecho, la pregunta de si “hay que desmontar la empresa” y centrarse en aquella parte en la que se pueda ser el mejor es, quizás, “la” pregunta más importante de los próximos años. Y aquí las empresas divergen en cuanto a la respuesta:

1) Así, por ejemplo, Zara ( http://www.instituteofnext.com/tematiques/index.asp?idm=1&idrev=18&num=20) arguye que es precisamente su “excelencia” en las tres funciones, simultáneamente, la que genera su éxito actual. Hay un artículo que lo explica muy bien en http://ciberpais.elpais.es/d/20010726/cibersoc/portada.htm.

2) Mientras, el anuncio de Alcatel, realizado poco antes del verano de 2001, de que se disponía a “deshacerse” de la mayoría de fábricas podría entenderse como una apuesta de la empresa por centrarse en una actividad, ya sea “inventar” o “construir marca”.

Tenemos pocos datos todavía (poca casuística) para poder decir cuál de éstas es la mejor estrategia. Pero se me ocurre que en esta “redificación” (pasar a la estructura en red) de las empresas es donde reside la verdadera herencia de la nueva economía. O sea, donde veremos si hay un cambio o no como consecuencia de la aparición de Internet (y otras tecnologías paralelas) es en el comportamiento comparativo de las empresas “monolito” (lo hacemos todo aquí) frente a las empresas “en red”.

En este sentido, un primer apunte sobre las “ventajas” de las empresas en red puede encontrarse en un reciente artículo de Hacki y Lighton en el siempre recomendable McKinsey Quarterly Report, titulado justamente “The Future of the Networked Company” (2001, número 3, disponible en http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=68560:1091:21&ar=1091&L2=21&L3=37). En el mismo se muestra cómo el comportamiento, en términos de productividad y valor en el mercado de “empresas en red” como Cisco, eBay, o Charles Schwab, ha sido significativamente superior a un cluster representativo de las empresas “tradicionales” en sus respectivos sectores (al menos, a largo plazo, y sin tener en cuenta los efectos puntuales de la crisis del 11 de septiembre de 2001).

De hecho, sobre eBay los analistas están alabando sus buenos resultados, así como sus previsiones para los próximos tres años ( http://news.cnet.com/news/0-1007-200-7707390.html?tag=mn_hd). Algo parecido le está ocurriendo a Dell, la única empresa fabricante de PCs que ha aumentado sus ventas en este trimestre especialmente tan difícil ( http://news.cnet.com/news/0-1006-200-7562716.html).

Es importante hacer notar que de lo que se habla ahora ya no es de “outsourcing” sin más (externalizar funciones, para reducir costes) sino que el término fundamental es la “coordinación” de los agentes en red. Y se reconoce que se trata de “apalancar las inversiones realizadas por los diferentes agentes de la red”. Porque, ¿qué sentido tiene que uno invierta en una infraestructura, por ejemplo, si otro miembro de la red ya lo ha hecho previamente? Los agentes de la red, las distintas empresas que coordinan sus funciones (inventar, fabricar y vender) tienen que ser conscientes de que constituyen un “ecosistema”, que cada una dispone de un cierto capital en forma de recursos, y que hay que evitar la duplicidad de esos recursos para conseguir un mayor rendimiento, y por tanto, beneficios, para ser compartidos por los miembros de la red.

En este sentido, es posible que vayamos hacia “empresas en red” que tendrán un aspecto como el que sugiere la siguiente figura: