Ke!603 – Aprender de las hormigas: pequeñas reglas derivan en inteligencia colectiva

21 Nov Ke!603 – Aprender de las hormigas: pequeñas reglas derivan en inteligencia colectiva

En tiempos difíciles hay que conseguir galvanizar a toda la organización en la detección y aprovechamiento de las oportunidades que se presentan. Dedicarse simplemente a reorganizar la asignación de recursos existentes no es eficiente en tiempos revueltos. Hay que definir un conjunto de reglas muy simples, fácilmente comunicable a la organización, que permita a sus miembros afinar su creatividad alineándola con los objetivos del bien común de la misma. Las hormigas consiguen comportamientos sociales muy complejos a partir de un pequeño número de «reglas simples» que son aplicadas automáticamente por los millones de miembros de la colonia. Quizás ha llegado la hora de aprender de ellas. Estas reglas básicas, destiladas finalmente en un «principio estratégico», no son puramente para «inspirar una cultura» en la organización, sino que deben «ayudar a decidir» a sus miembros qué oportunidades deben ser explotadas y cuáles deben ser rechazadas.

(Tiempo estimado de lectura: 7 minutos)

PARA PENSAR:

El otro día, circulando en automóvil, se me ocurrió que era notable el “orden” que se conseguía en la carretera gracias a un pequeño número de reglas seguidas automáticamente por los conductores. La verdad es que quizás muchos tendríamos problemas para aprobar ahora un examen de circulación sin poder prepararlo antes. Pero, por suerte, millones de personas circulan con “cierta” seguridad (a pesar de la plaga de los accidentes) gracias a que todos seguimos un pequeño número de pequeñas reglas: circula por la derecha (al menos aquí), deja preferencia a quien venga por tu derecha, no cruces una línea continua, para en un Stop, etc.

El ejemplo de la circulación de automóviles nos muestra cómo es posible conseguir un cierto nivel de organización a partir de una reglas simples seguidas de manera automática (sin tener que pensar en ellas) por los miembros de un colectivo. De hecho, encontramos un mejor ejemplo de ello en las “infraestructuras” sociales que fundamentan las sociedades “avanzadas”. La sociedad capitalista, por ejemplo, se basa, en el fondo, en el reconocimiento del derecho a la propiedad privada y en la responsabilidad limitada de los fundadores de una empresa (la separación entre los bienes de los individuos y sus responsabilidades en una sociedad están en la base de la institución “empresa”).

He estado leyendo diversos artículos sobre estos temas de autoorganización, o sea, de la consecución de un orden complejo gracias al seguimiento por los individuos de un conjunto de reglas simples. Pero poco me imaginaba que, a estas alturas, podríamos aprender mucho de colectivos mucho más “sociales” que nosotros, como las colonias de hormigas.

En un apasionante artículo publicado en la Harvard Business Review, Mayo de 2001, Bonabeu y Meyer (“Swarm Intelligence”, resumen disponible en http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?r0105g) explican cómo las empresas pueden diseñar procesos más eficientes a partir de lo que estamos aprendiendo de las hormigas. En concreto, comentan cómo los individuos de una colonia localizan las fuentes de comida.

La idea es muy simple. De la colonia salen centenares de hormigas en todas las direcciones. Mientras avanzan van soltando una sustancia química, una feromona. Cuando una hormiga localiza comida, vuelve sobre sus pasos, siguiendo el trayecto de su feromona, y va soltando nuevas dosis sobre él. La primera que llega a la colonia es, obviamente, la que ha conseguido el trayecto más corto hasta la comida. Las demás hormigas siguen entonces una simple regla: seguir la trayectoria con mayor feromona, que resulta ser la de la hormiga que ha vuelto antes, porque tiene el doble de cantidad de la misma. Conforme más y más hormigas siguen el trayecto, más y más reforzada queda la senda de feromonas, y, por tanto, más difícil resulta que las hormigas sigan el trayecto que las otras hormigas exploradoras marcan cuando consiguen volver a la colonia.

Así, mediante dos simples reglas (soltar feromona al andar, y seguir el trayecto con más feromona) se consigue que miles de individuos sigan un determinado comportamiento. En otras palabras, un “comportamiento complejo emerge del hecho de que cada individuo sigue (automáticamente, sin pensar) unas reglas simples”.

En el artículo citado se dan más ejemplos de lo que podemos aprender de las hormigas, y, más concretamente, de cómo algunas empresas ya lo están aplicando en la redefinición de sus procesos (por ejemplo, en el ámbito de la logística). Y de cómo pequeños cambios en las reglas pueden generar resultados tremendamente distintos (pruébese, por ejemplo, a jugar un rato a la estrategia de posiciones en una fiesta en la simulación disponible en http://www.icosystem.net/Game.html).

Es cierto que lo primero que uno piensa al leer esto es que “las personas no son hormigas”, puesto que tienen un cierto libre albedrío. Pero también es cierto que nuestra libertad para pensar no está reñida con aceptar unas reglas simples que ayuden a conseguir un objetivo común.

De hecho, hay quien opina que en tiempos difíciles (como son los presentes), las estrategias tienen que simplificarse (“when business becomes complicated, strategy should be simple”). Así lo opinan Eisenhardt y Sull en otro fascinante artículo publicado también en la Harvard Business Review, en este caso en el número de enero de 2001 (“Strategy as Simple Rules”, resumen disponible en http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?r0101g).

En este artículo se señala que en entornos confusos, por ejemplo en mercados incipientes donde todavía no están definidas las reglas del juego ni las cuotas de mercado más o menos estables, las empresas que tienen éxito son aquellas que definen un juego de reglas simples, conocidas por todos sus miembros, que permitan aprovechar al máximo las oportunidades que aparezcan en el entorno.

En un esfuerzo por categorizar los diferentes tipos de reglas simples, los autores definen una taxonomía de cinco componentes:

1) Reglas sobre cómo-hacer (how-to Rules): por ejemplo, proceder sistemáticamente a la división de toda unidad de negocio cuando llega a una determinada facturación (curiosamente, las hormigas también nos enseñan que toda colonia se divide cuando se llega a un determinado volumen de individuos).

2) Reglas de contorno (Boundary Rules): por ejemplo, durante años la condición que se autoimpuso Cisco a la hora de adquirir empresas fue que tuvieran como máximo 75 empleados, el 75% de los cuales fueran ingenieros

3) Reglas de prioridad (Priority Rules): por ejemplo, entre diversas oportunidades, cuál se escoge. Una empresa puede decidir, por ejemplo, invertir en aquellos nuevos productos que le generen más margen, en lugar de escoger aquellos que le generen más facturación.

4) Reglas de “tempo” (Timing Rules): por ejemplo, marcarse unos límites temporales en el desarrollo de iniciativas. Así, Nortel exige a sus grupos de trabajo que el desarrollo de productos dure 18 meses: en lugar de buscar la perfección (que no se consigue nunca), se trata de hacer lo mejor que se pueda durante el tiempo disponible, con el fin de que la perfección no impida aprovechar las ventanas de oportunidad que se presentan frente a la empresa.

5) Reglas de salida (Exit Rules): cuándo dejar una iniciativa; por ejemplo, abandonar una línea de negocio si no genera beneficios al cabo de dos años.

La idea es muy instructiva. Con un número “óptimo” de reglas simples (ni demasiado pocas ni demasiadas; el número óptimo sugerido puede estar entre 2 y 7 reglas básicas) se consigue orientar los activos de la organización para aprovechar las oportunidades que se presentan.

Para terminar, en la misma línea, un tercer artículo señala la importancia de “traducir” esas reglas básicas en un simple “principio estratégico” que sea fácilmente comunicable, y directamente metabolizable, por las personas de la organización. La idea es que se pueda combinar la libertad creativa de la gente con una orientación del conjunto.

En efecto, Gadiesh y Gilbert proponen en su artículo en la Harvard Business Review de mayo de 2001 (“Transforming corner-office strategy into frontline action”, resumen disponible en http://www.hbsp.harvard.edu/hbsp/prod_detail.asp?6749), encontrar una frase que “destile la esencia de la estrategia” de la empresa para que, al ser comunicada a través de ella, permita a la gente apalancar su creatividad en la dirección del interés común de la organización.

Esta frase, este principio estratégico, se distinguiría de la misión de la empresa por su carácter más operativo. La misión define dónde aspira llegar la organización, qué cultura quiere desarrollar, mientras que el principio estratégico está orientado a la acción: da a la gente de la empresa un mecanismo para saber cuándo hay que hacer algo o no.

Un buen ejemplo es el “principio estratégico” de General Electric: “ser el número uno, o a lo sumo el número dos, en todos los segmentos en los que competimos”. O el de WalMart: “precios bajos, cada día”.

O, por qué no, el de Infonomia!com: “Cada día, una idea” (cuanto más refrescante y útil, mejor)…

Todo esto va, curiosamente, en la dirección de lo que en su momento denominamos aquí “encontrar el código genético de la organización”, aquello que la diferencia de la competencia ( http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=534, y http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=535 ), aquello que le permite crear valor para los clientes de una manera “diferente a los demás”.

La idea de que se puede conseguir un comportamiento complejo a partir de la asunción (y cumplimiento) de reglas simples por parte de los individuos de la organización me parece una idea “imprescindible” para que una “empresa en red” funcione (véase, en este sentido, lo que se está proponiendo en CompanyWay, http://www.companyway.com/). Porque una empresa en red se basa, justamente, en superar los típicos instrumentos de “mando y control”, centralizados por esencia, dando libertad a sus componentes para explotar su capacidad de innovación.

En fin, si os planteáis la aplicación concreta en vuestra empresa de las ideas condensadas, mirad nuestra propuesta de “Taller de Innovación contra crisis”, en http://www.instituteofnext.com/talleres.

Cómo conseguir en la organización que pequeños magnetos se orienten en una dirección de interés común.

Finalmente, se me ocurre que estamos viendo ya aplicaciones insospechadas de esta “estrategia a base de principios simples” en las acciones de grupos terroristas, que utilizan “consignas” muy elementales para polarizar, a nivel mundial, recursos cuya coordinación por métodos tradicionales sería muy compleja.

Y es que, quizás, a los problemas en red hay que aplicarles soluciones en red…

PARA TRABAJAR:

1) Hacer una reflexión sobre: ¿qué tres “reglas simples” (a la hormiga) se siguen en vuestra organización? ¿Son tácitas, o están escritas en algún lado? ¿Las conoce todo el mundo? ¿El modelo de planteamiento estratégico es de “mando y control” o de “reglas simples” que permitan una autoorganización dinámica?

2) ¿Se pueden organizar las reglas simples de tu organización en la matriz de las cinco tipologías básicas? (ver el texto para una explicación del significado de cada tipología)

3) ¿Conocéis cuál es el “código genético” de vuestra organización? Para encontrarlo, resulta útil empezar preguntándose no “qué hacemos bien”, sino “qué sabemos hacer bien”. ¿Cómo es de diferente el valor que aportáis al cliente respecto al que le aportan vuestros competidores?