Ke!1003 Innovar en la intersección DOC

27 Mar Ke!1003 Innovar en la intersección DOC

Muchas de las organizaciones excelentes en innovación que hemos observado y documentado desde Infonomia tenían una característica en común: la innovación ocurría en la intersección de sus áreas de diseño de producto o servicio (pensar la cosa), de operaciones y finanzas (hacer la cosa), y de marketing y comunicación (vender la cosa). O sea, la innovación se pensaba desde el principio en clave de su originalidad (es diferente), su factibilidad (es fabricable) y su “vendibilidad” (es vendible).

Este esquema es más productivo que el esquema lineal convencional, à la Porter, que consideraba la cadena de valor como una sucesión de acciones, en la que cada una empezaba donde la anterior terminaba. Un producto/servicio se diseñaba, para después ser fabricado, y finalmente ser distribuido y vendido. Hoy ha caducado la linealidad de la cadena de valor, quizás simplemente porque no hay tiempo para ello. Los ciclos de vida de producto son cada vez más cortos, aparecen nuevas tecnologías que amenazan con cambiar drásticamente la manera en la que se fabrica o distribuye un producto, y los cambios en las necesidades (pulsiones) de los consumidores se producen con más rapidez.

En este entorno de aceleración de los ciclos de vida y de la competencia, no se puede dedicar tiempo a diseñar algo que quizás no somos capaces de fabricar a escala, o que no sepamos con bastante certeza si el mercado estará interesado en comprar. En la “mesa común” de los departamentos de diseño, operaciones y cliente, debe decidirse si aquello tiene sentido desde un triple ángulo: es mejor que lo que ofrecen los competidores, es fabricable dentro de costes, y a nuestro cliente le interesará.

Pensar, pues, la cadena de valor, como un triángulo-red de valor tiene sentido. La función de cada extremo sería la de actuar de interfaz con su entorno. El grupo de diseño tiene que detectar qué está haciendo la competencia a nivel mundial para “vencerla”. El grupo de operaciones tiene que estar alerta a nuevas tecnologías susceptibles de cambiar la forma de producción y fabricación, aumentando la productividad o las prestaciones de la oferta. Y el grupo de cliente debe estar atento a los cambios de actitudes y gustos del mercado, para modificar “en tiempo real” la propuesta que se esté trabajando en ese momento.i

Este esquema a tres bandas no es viable si no existe una clara función de liderazgo capaz de manejar la tensión centrífuga de cada uno de los elementos. Porque cada extremo habla su “lenguaje” y tiene sus motivaciones. La gente de diseño se mueve por una clara motivación de originalidad, y su empeño está en batir a los competidores desde esta variable. Su combustible es la velocidad (speed); pensar algo nuevo antes que lo hagan los equipos de diseño de las empresas competidoras. La gente de operaciones, por su parte, está muy motivada por la fabricabilidad de ese diseño, o sea, porque sea producible a escala (scale), dentro de costes. Su reto es hacerlo fácil y barato, para que el margen sea el mayor posible, y para ello tienen que manejar, con frecuencia, complejas cadenas de valor distribuidas por todo el planeta. Finalmente, el grupo de cliente trabaja desde la motivación de responder al cliente desde un amplio espectro de valor (scope), que va desde la funcionalidad de la propuesta, hasta su riqueza experiencial y de comunicabilidad (me sirve, me enriquece, lo puedo comunicar a otros para darles valor).

i Una nota sobre las plataformas tecnológicas útiles para el triángulo de valor. El conocimiento del cliente queda facilitado por los sistemas CRM (customer relationship management). La coordinación de la relación con los proveedores es el objetivo de los SCM (supply chain management). La función diseño debe beber de sistemas de inteligencia competitiva y de observación de tendencias. Y el conjunto debe estar integrado a través de herramientas de ERP (enterprise resource planning) y de PLC (product life cycle).