Javier Nieto, Política de Gestión

26 Abr Javier Nieto, Política de Gestión

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Presidente y fundador de Santa & Cole Ediciones de Diseño SA. 

 

 

 

 

Javier Nieto es un empresario ilustrado, apasionado experto de la historia de la Política de Gestión, tema sobre el cual ha leído su grado de Philosophical Doctor in Management Sciences por ESADE. Institución académica en la que colabora como profesor asociado.

 

 

Lo que sigue es una pequeña primicia. Un resumen  –realizado por el propio autor– a modo de proposiciones de su tesis doctoral, Estructura, Estrategia y Conocimiento. Una lectura histórica de la Política de Gestión.

 

Se presenta el pensamiento sobre gestión como un proceso histórico continuado con momentos de generación, desarrollo, crisis y sustitución de paradigmas, sujeto a la interpretación de quien realiza una lectura; y se propone un reducido conjunto de ocho proposiciones que resumen lo fundamental de este trabajo; y esto es, que cabe una lectura histórica del pensamiento sobre gestión reducible a sólo tres grandes conceptos paradigmáticos los de ESTRUCTURA, ESTRATEGIA y CONOCIMIENTO.

 

 

 

Resumen de Proposiciones

 

El término gestión (management) aflora por primera vez en Inglaterra durante el siglo XVIII, cuando convergen la aparición de la economía de libre mercado (defendida por Adam Smith) y las novedosas máquinas a vapor (como las de la Boulton & Watt), que producen conjuntamente la rápida proliferación de unos nuevos centros de trabajo: las grandes factorías industriales.

 

Las máquinas trajeron las factorías, éstas convocaron a las masas operarias y de ahí sobrevino la importancia de dividir primero el trabajo para re-organizarlo después. La gestión empieza siendo una reflexión ilustrada de los empresarios ingleses y escoceses de la primera Revolución Industrial; un pensamiento metódico y mecánico sobre cómo construir mejores organizaciones productivas, dividiendo novedosamente y jerarquizando con sensatez las funciones que debían realizarse; esto es, intentando constituir empresas ágiles, estructuras que pudieran moverse óptimamente en el nuevo espacio económico, social y político del libre mercado.

 

 

 

Proposición 1.-   La gestión (management) nace en Inglaterra y Escocia en el XVIII como una reflexión específica sobrevenida a la irrupción del nuevo factory system (sistema productivo de las factorías).

 

 

Desde tales inicios liberales, la gestión se preocupa por la estructuración funcional de las organizaciones: dividir y jerarquizar funciones; calcular procesos, métodos y tiempos; promover la reflexión específica y técnica sobre las distintas necesidades funcionales (producción, contabilidad, recursos humanos, financiación, distribución, etc.); reclutar, disciplinar, formar y motivar a los individuos; organizar y liderar equipos; comprender la distinta perspectiva de la dirección general frente a las perspectivas funcionales; elaborar metodologías sobre los procesos de decisión, y un largo etcétera. Todas ellas cuestiones vinculadas a la estructura organizativa interna. Hemos necesitado casi doscientos años, entre 1776, cuando Adam Smith publica su tratado sobre la riqueza de las naciones, y los principios de la década de los 1960, con la irrupción de la teoría de sistemas y el descubrimiento de la inevitable existencia del ?entorno? donde se mueven las organizaciones, para desarrollar el cuerpo formalizado básico de lo que hoy se suele llamar como la teoría de la organización (organization theory).

 

En el largo proceso de su desarrollo como cuerpo autónomo, la teoría de la organización incorpora reflexiones de múltiples disciplinas vecinas, tanto de la economía (economistas clásicos y neoclásicos), como de la sociología (Pareto, Durkheim, Weber), la ingeniería (Taylor, Fayol y otros), la psicología conductista (Mayo, Maslow, McGregor y otros), la política (Marx, Follett, Barnard), la biología (von Bertalanffy), la estadística y la lógica formal (el grupo de Carnegie, de Simon, March y Cyert), entre otras; y se despliega por diversos países, tanto en el Reino Unido como en la Europa continental y los EE.UU.

 

Esta visión ?introvertida? de la gestión que venía del siglo XVIII no se abrirá al exterior y considerará factores exógenos del entorno hasta mucho más tarde, en la segunda mitad del siglo XX, precisamente en unos momentos expansivos de los ciclos económicos tras la Segunda Guerra Mundial, durante las llamadas ?tres décadas gloriosas?, de 1945 a 1975. En la posguerra las empresas americanas crecen vorazmente, evidenciando que las condiciones de competencia perfecta en los mercados (así como otras presunciones débiles de la economía neoclásica del primer capitalismo liberal, como la hipótesis de que los recursos de las empresa son homogéneos) eran antes entelequias académicas que realidades empíricamente observables. La realidad observable era que las grandes empresas transformaban los mercados y generaban nueva teoría de gestión (con el concurso exterior de académicos y consultores) a medida que la necesitaban.

 

 

 Proposición 2.-  La teoría de la organización (organization theory) ha dominado el panorama de la gestión durante los primeros 200 años (desde el XVIII hasta los 1960s), desarrollándose en múltiples países, recibiendo muy variadas contribuciones originadas en otras ciencias, y promoviendo el desarrollo de las disciplinas funcionales. La estructuración interna ha sido su preocupación esencial.

 

 

Pero en 1962 Alfred Chandler, analizando precisamente el comportamiento de cuatro grandes empresas, afianzó la palabra estrategia en la gestión, que desde entonces pasó a ser no sólo cuestión de estructuras organizativas internas, de teoría de la organización, sino también cuestión de integración entre sistemas y subsistemas, lo que incluía la evolución de los mercados. Así, la gestión pasaba a tener que ver con fronteras que se amplían y contraen (diversificación, desinversión); con propósitos de voluntad proyectados hacia un futuro a medio y largo plazo; con escenarios futuros de variables del entorno; con la generación colectiva de expectativas; con el ejercicio del liderazgo; esto es, con la estrategia.

 

Por tanto, aparece en Boston, al otro lado del Atlántico, el nuevo concepto de Política de Empresa (business policy) centrado en la reflexión estratégica, como contrapuesto al inicial concepto de gestión (management), que venía desde la Revolución Industrial inglesa, centrado en la estructura organizativa y en el desarrollo de las disciplinas funcionales, monopolizado por la teoría de la organización. Y con el cambio de terminología se amplía el objeto y se modifican los acentos. De la gestión (monista) a la Política de Empresa (dualista); de la mera definición de la estructura organizativa y de sus puestos (organization theory) a la tensión entre estructura y estrategia (business policy), entre ser y querer ser, entre presente y futuro.

 

 

 

Proposición 3.-   La introducción en 1962 por  Alfred Chandler del concepto de estrategia como variable independiente (la estructura sigue a la estrategia), supone una súbita ampliación del marco de intereses: de la gestión a la Política de Empresa.

 

 

La entrada en escena del concepto de estrategia convierte a la gestión (management) en una filosofía del cambio (business policy). La Política de Empresa buscará definir la mejor estrategia, ya sea adaptativa o anticipativa (en lo que se conoce como el problema de la formulación), para luego, en un segundo momento, cambiar las estructuras organizativas internas de acuerdo con la estrategia escogida (el problema de la implantación). Siempre con esta secuencia lógica de formular primero para implantar después. La estructura sigue a la estrategia, structure follows strategy, como resumía la ley de Chandler con absoluta precisión. Con la entrada de la estrategia en la escena académica de la gestión, el nuevo concepto reinante de la Política de Empresa afianza su señorío de forma global. Los trabajos del Business Policy Group de la Harvard Business School se expanden desde mediados de los 1960s por todo el mundo hasta constituir, en puridad, una ciencia ?normal? en el sentido de Thomas Kuhn : los artículos y libros, los modelos y desarrollos teóricos, los casos que se presentan y publican, la gran mayoría de la discusión profesional y académica se organiza alrededor del nuevo paradigma estratégico de Harvard, que Kenneth Andrews sintetiza en un libro crucial, [1971: The Concept of Corporate Strategy], donde formula metodológicamente el concepto de estrategia corporativa.

 

 

Proposición 4.-   La categorización Kenneth Andrews en 1971, que resuelve metodológicamente el problema en dos pasos lógicos consecutivos (formular primero para implantar después), propicia el advenimiento del primer paradigma global de la Política de Empresa (business policy): la estrategia corporativa.

 

 

Ya desde mediados de los 1960s, con Igor Ansoff, George Steiner y otros, el concepto de estrategia (a diferencia de la interpretación más laxa dada por la escuela de Harvard) es convertido senso stricto en planificación estratégica (strategic planning). Se producen así múltiples manifestaciones conceptuales y discusiones metodológicas entre consultores y académicos sobre la ejecución práctica de semejante planificación estratégica, pero, en todo caso, el plan es promovido como la interpretación dominante del concepto de estrategia en la nueva Política de Empresa.

 

Con la llegada de las sucesivas crisis del petróleo (entornos súbitamente agresivos) el panorama mundial cambia a fines de los 1970s y primeros 1980s. Irrumpen los modos y los conceptos provenientes de Japón. Numerosas voces se alzan contra la perspectiva normativa y rígida de la planificación estratégica, tanto desde el lado de la estructura, reclamando la importancia de las personas y los sistemas (teoría de la excelencia, de Tom Peters y Robert Waterman), como desde el lado de la epistemología y la teoría descriptiva (incrementalismo lógico, de James B. Quinn y Henry Mintzberg), entre varios otros. Aparece con estruendo el fenómeno de las modas en la gestión, provocando una profunda crítica al hasta entonces paradigma reinante del plan estratégico.

 

En este contexto ideológico de gran confusión por la severa crítica al paradigma (strategic planning), en un momento histórico describible por el clásico refrán de que cada maestrillo disponía de su librillo, a partir de 1980 se inicia el proce-so de redefinición del modelo de Harvard por parte de Michael Porter, también él miembro de la segunda generación del Business Policy Group, quien desde la perspectiva de la economía industrial realiza algunas aportaciones de gran relevancia para un proceso más flexible de formulación de la estrategia, como sean la definición de estrategia competitiva (cuyo único posible objetivo es la generación sostenible de un cash-flow superior, esto es, la consecución de una ventaja competitiva); o la reducción de las alternativas estratégicas a sólo dos posibilidades genéricas (liderazgo en costes o diferenciación), entre otras.

 

 

 

Proposición 5.-   Michael Porter, desde principios de los 1980s, extiende la vigencia del primer paradigma de la política de empresa (la estrategia corporativa), pese a estar muy contestado desde múltiples frentes contrarios a los excesos metodológicos de la planificación estratégica, al deslindarlo de su interpretación inicial en términos de strategic planning y replantearlo en términos de strategic positioning (posicionamiento estratégico).

 

 

Sentado el problema del posicionamiento estratégico en los económicos términos de ser sostenidamente más rentables que el promedio del sector industrial donde se compita, la cuestión central pasaba a ser cómo generar una fuente superior de rentabilidad que fuese al tiempo una barrera frente a los seguros intentos de imitación por terceros (exclusión de la competencia y de los mecanismos equilibradores del mercado).

 

En paralelo a esta reformulación más precisa y competitiva del modelo estratégico del Business Policy Group de Harvard, una creciente corriente de pensa-miento manifestaba su incomodidad con el marco estático de la teoría del equilibrio implícito en la economía industrial. Y en vez de fijarse en el enlace entre estrategia y entorno externo, como propugnaba Michael Porter y la escuela de Harvard (posicionamiento estratégico), empieza fijarse en los recursos internos de que dispone la empresa. A partir de los trabajos de economistas clásicos como David Ricardo (1817), o del primer Joseph Schumpeter (1912), así como de Edith Penrose (1959), sobre la relación entre beneficio y competencia, o sobre el crecimiento de las empresas, se produce desde mediados de los 1980s una corriente de opinión denominada resource-based view (RBV, o perspectiva basada en los recursos), que se interroga por cuál pueda ser esa fuente soste-nible de una rentabilidad superior a partir de los recursos internos disponibles. La generación de una ventaja competitiva (rendimiento superior) se alcanzaría no por disponer de un adecuado posicionamiento estratégico (como sostenían en Harvard) sino por la mejor gestión combinada de los recursos internos. Es más, la RBV considera que la estrategia es una variable dependiente de los recursos asimétricos disponibles, porque para esta corriente de pensamiento sin recursos asimétricos no hay ventaja competitiva.

 

 

Proposición 6.-   Desde mediados de los 1980s, la resource-based view (RBV) propicia el advenimiento del segundo paradigma global de la Política de Empresa: la necesaria asimetría de los recursos para la construcción de una durable ventaja competitiva.

 

 

Si bien la ley de Chandler de 1962 (structure follows strategy) había convertido a la estructura en una variable dependiente de la estrategia, propiciando la cons-titución del nuevo paradigma global de la teoría de la estrategia como núcleo de la Política de Empresa; la llegada de la RBV cuestiona si la presunta variable independiente en el modelo del Business Policy Group (la estrategia) no es sino una variable dependiente de la disponibilidad de recursos asimétricos. Y ello supone un cambio de enfoque de trascendencia equiparable a la irrupción de la estrategia en el mundo de la teoría de la organización. El modelo no sería unívoco (organization theory: la estructura), ni bipolar (business policy: la tensión entre estructura y estrategia), sino que la RBV propone un modelo tripolar (estructura, estrategia y recursos asimétricos) para poder generar una ventaja competitiva. Ahora bien, ¿cuáles podrían ser tales recursos asimétricos, de tanta importancia que su disponibilidad o indisponibilidad determinase tanto la formulación de la estrategia como su posterior implantación en la estructura?

 

En el debate sobre la taxonomía de los recursos asimétricos, sostenido durante los 1990s, sobre si acaso fuesen determinados recursos físicos (como el acceso a inputs preferentes), o ciertas características de la empresa (como el tamaño de sus plantas productivas o su cuota de mercado), o bien determinadas propie-dades de los recursos humanos empleados (como sus aptitudes de gestión o de innovación) quienes constituyesen la secreta fuente original de la ventaja competitiva, pronto se centró el foco sobre el concepto de sostenibilidad (sustainability). Pues bien, tanto Edith Penrose (1959), como James B. Quinn (1992), o Alfred Chandler (2001), entre otros autores, y desde perspectivas muy distintas, han señalado hacia el conocimiento (de diverso tipo) como el recurso asimétrico por excelencia, capaz de generar una barrera que excluye a la competencia de hecho (mediante la construcción de bases integradas de aprendizaje) o de derecho (por la protección de sus activos intangibles), y por tanto con mayor capacidad de sostenibilidad de la ventaja competitiva que aquella derivada de los recursos físicos o de la estructura del mercado.

 

 

 

Proposición 7.-   El conocimiento protegible despunta como la primera concreción del paradigma de los recursos asimétricos en los inicios del siglo XXI.

 

 

Pero los conocimientos protegibles, cuyas rentas deben poder ser apropiables por la empresa para constituirse como activos (intangibles) de la misma, se generan fundamentalmente en el interior de la estructura organizativa. Ello derivaría en una nueva relación tripolar (como sostiene la RBV) pero también circular: las capacidades internas fundadas en conocimiento protegible (recursos asimétricos) serían las determinantes del proceso de formulación de la estrategia corporativa, que a su vez transformaría (en el momento de su implantación) a la estructura interna, que es a su vez el seno donde se genera el conocimiento protegible.

 

 

 

 

 

 

Este nuevo modelo tripolar y circular requeriría una nueva etiqueta denominativa, que le diferenciase tanto de la pionera gestión (management), nacida de la Revolución Industrial inglesa, como de la bostoniana Política de Empresa (business policy), nacida con la llegada del concepto de estrategia a la gestión. En este punto, el presente trabajo propone recuperar una sintética expresión del canadiense Henry Mintzberg, acuñada a principios de los 1980s: Política de Gestión (management policy). De la reflexión monista sobre la estructura interna (gestión), al universo dualista de estrategia versus estructura (Política de Empresa), hacia el nuevo modelo circular entre estructura, estrategia y conocimiento (Política de Gestión).

 

 

Proposición 8.-   Cabe una lectura histórica del pensamiento sobre gestión reducible a sólo tres grandes conceptos paradigmáticos, que son los de estructura, estrategia y conocimiento.

 

 

De todo ello cabría concluir que la lectura histórica del pensamiento generado en el ámbito de la gestión produciría indicaciones sobre el objeto de la disciplina, sobre sus hipótesis fundamentales y sobre sus posibles interrelaciones conceptuales. El nuevo marco tripolar de la Política de Gestión, que incluiría y superaría el anterior marco dualista de la Política de Empresa, que a su vez incluyó y superó el primer marco conceptual monista de la teoría de la organización, mostraría que también la gestión (como la economía para Schumpeter) sigue un proceso histórico continuado, y que tal proceso (como viera Kuhn en el fluir evolutivo de las ciencias) tiene distintos momentos de generación, desarrollo, crisis y sustitución de paradigmas; y que es dentro de tales paradigmas donde se desarrolla la actividad práctica, cotidiana, normal, de la gestión de las organizaciones.