Google: La revolución del management

29 Oct Google: La revolución del management

Por Fernando L. Mompó

Bernard Girard, especialista tanto en nuevas tecnologías como en la historia de las teorías y prácticas de la gestión de las organizaciones, sostiene que Google, además de ser un referente tecnológico, funciona con un innovador sistema de administración y de prácticas gerenciales que pueden convertirse en modelo para empresas de todos los países y sectores.
Google ha revolucionado nuestra forma de acceder a la información. Usted afirma que, además, su gestión como empresa supone también una revolución en el terreno del management…

Durante el último siglo varias empresas hicieron de sus modelos de gestión sistemas totalmente revolucionarios que supusieron un punto de inflexión respecto a las prácticas habituales hasta entonces. Así, Ford y General Motors crearon la gran empresa moderna con sus controles financieros y estadísticos, la producción masiva, la estandarización o la organización en divisiones autónomas. En los años ochenta Toyota se convirtió en modelo por su atención a la calidad de los productos y la gestión de su logística. Hoy en día es Google la empresa que reinventa el management, la manera de trabajar, de gestionar las organizaciones y dirigir a las personas. Por eso hablo de un modelo Google de management.

¿En qué consiste ese modelo?

La gestión de Google está siendo innovadora en varios campos simultáneamente, pero es especialmente revolucionaria en los ámbitos de la gestión de los recursos humanos y de la generación de innovación. Se trata de dos entornos muy relacionados entre sí y en los que se están materializando prácticas como la creación de equipos de trabajo de no más de seis personas, la valoración de ideas y proyectos por parte no de los jefes sino de los colegas, o el permiso para dedicar un 20 por ciento del tiempo a proyectos personales, entre muchas otras.

Al trabajar en equipos de no más de seis personas, la información fluye de manera natural y la dirección que se debe seguir para conseguir un determinado objetivo puede consensuarse con cierta facilidad.

Pero Page y Brin fundaron Google con apenas veintipocos años y ninguna experiencia profesional previa que pudiera indicarles lo que funciona o no a la hora de gestionar a las personas. ¿Cómo se puede ser revolucionario con éxito partiendo de cero?

Precisamente esa circunstancia fue la que les llevó a aplicar a su empresa la única cultura organizativa que conocían: la del entorno universitario del que provenían. Muchos de los rasgos característicos de la gestión de Google son propios de los entornos académicos y las comunidades científicas en los que, por ejemplo, los objetivos económicos nunca son prioritarios y el estatus personal no depende tanto del puesto nominal que se desempeñe como del prestigio otorgado por la opinión de otros científicos sobre los propios trabajos y el resultado de tus investigaciones.

¿De ahí la revisión y control entre pares?

Sí, pero es que además esta práctica tiene toda una lógica empresarial. Los otros miembros de un mismo equipo van a ser las personas con un mayor conocimiento para comprender y valorar el trabajo realizado, para hablar un mismo lenguaje y entablar una verdadera conversación sobre la calidad del mismo. Además, al trabajar en equipos de no más de seis personas, la información fluye de manera natural y la dirección que se debe seguir para conseguir un determinado objetivo puede consensuarse con cierta facilidad, con lo que desaparece la necesidad de un elemento jerárquico para gestionar ese flujo de información o marcar con detalle las directrices. Page y Brin aplicaron a su nueva empresa la única cultura organizativa que conocían: la propia del entorno académico del que provenían.

¿Puede considerarse éste el elemento más innovador de Google respecto a la gestión de las personas?

Junto al permiso para utilizar un 20 por ciento del tiempo de trabajo y determinados recursos de la empresa en el desarrollo de proyectos personales. De este tipo de proyectos han nacido diferentes innovaciones que han acabado convirtiéndose en productos y servicios de la compañía, como es el caso de Google News. Menos conocida pero fundamental en mi opinión respecto a la generación de innovación es la política de cambiar con frecuencia (una media de tres meses) la composición de los equipos de desarrollo. De esta forma, con las personas se mueven las ideas y las experiencias, mezclándose continuamente en nuevas combinaciones. Por ejemplo, el sistema utilizado para ofrecer claves de acceso que no puedan ser reconocidas por máquinas fue fruto de la hibridación entre los conocimientos de personas que habían trabajado en el proyecto de Google Books como especialistas en OCR (reconocimiento óptico de caracteres) y parte del equipo encargado de desarrollar filtros anti-spam para Gmail.

Nadie es perfecto. Usted habla de las debilidades del modelo al final de su libro…

Aunque muchas de estas innovaciones son aplicables a diferentes tipos de empresa, hay que tener en cuenta que la combinación de todas ellas que hace posible poder hablar de un modelo han podido llevarse a la práctica en un contexto determinado. Durantes sus primeros años Google ha sido una empresa relativamente pequeña, formada principalmente por ingenieros informáticos, sin prisa por obtener un retorno económico y sin necesidad de rendir cuentas a ningún accionista. Muchas de las prácticas de gestión de personas mencionadas se aplican sólo a los ingenieros. Existe el peligro de que éstos se conviertan en una especie de aristocracia dentro de la organización. Será interesante observar cómo el modelo evoluciona a medida que la empresa aumenta de tamaño y crecen las presiones para hacer rentables muchos de sus productos y servicios que todavía no lo son.