Crecer o no crecer

04 Abr Crecer o no crecer

English Follows | Text en català

Las responsables del programa ACCEL, para la aceleración de empresas, dentro de la iniciativa INNOVA de la Universitat Politècnica de Catalunya, me han invitado a una sesión de trabajo con el título ?¿estoy interesado en crecer?» Dado el claro interés de este programa, que tiene el objetivo de contribuir al crecimiento de start-ups tecnológicas españolas, he aceptado encantado? De hecho, esto me ha servido para hacer una reflexión que tenía pendiente desde hace tiempo sobre si crecer o no?

Desde que iniciamos nuestra aventura, Infonomia, en el año 2000, la duda sobre si crecer o no ha estado permanentemente en discusión. Si he de ser sincero, he intentado de todas las maneras posibles no crecer, aunque ello me haya llevado a ser visto como un bicho raro en un contexto empresarial en el que se da por descontado que ?crecer es bueno?. Yo, por mi parte, he visto el problema desde una óptica muy, muy, personal.

Porque a la hora de pensar sobre si crecer o no siempre me ha venido a la mente la (creo que triste) imagen de algunos amigos míos (mejores empresarios que yo, por cierto) que han acabado creciendo, tanto en volumen como, claro está, en complejidad, para terminar vendiendo su ?proyecto vital? a una multinacional, con el simple objetivo de evitar los riesgos personales que se derivan de ser el responsable de una organización grande (que no es sinónimo de una gran organización). Tras la venta, y bajo la ?protección? de un ?contrato dorado? han ido perdiendo interés en un proyecto que ya no es suyo, y se han convertido en víctimas del reporting corporativo y de una visión meramente financiera de la empresa (visión que, lamentablemente, es la que domina de forma singular en la mayoría de empresas una vez crecen).

A esta visión personal del problema, se añade la reflexión de respetados expertos, que avisan de la dificultad de crecer sin ?recortar? la eficacia y/o sin destruir valor, en especial el ?valor de la ilusión? del fundador y la de su equipo inicial. Este es, por ejemplo, lo que elabora con detalle John Roberts en su imprescindible ?The modern firm?, concretamente en su capítulo ?Organizing for growth and innovation?, cuando nos avisa de la dificultad de compaginar la capacidad de exploración de las empresas en su fase fundacional con la necesaria visión de explotación que emerge en la fase de crecimiento: ?The early stages of the firm?s life require it to operate in explorer mode, but it then must shift to become an exploiter if it is to prosper?? y, ?realizing growth without undercutting current performance and destroying value can be very problematic?.

Para mí las preguntas principales a hacerse son: 1) para qué crecer, y 2) cómo crecer.

1) Para qué crecer?

Con respecto a la pregunta ?para qué crecer??, encuentro diversas respuestas posibles.

Una, naif pero socialmente responsable, es crecer para aumentar el PIB del país. Es nuestra responsabilidad como ciudadanos.

Segunda, crecer para seguir dando chispa al equipo: es más divertido sentirse parte de una compañía que progresa (= tiene éxito) que en una que simplemente sobrevive (en otras palabras, no retendrás al buen equipo si éste no ve que su esfuerzo no rinde resultados, personales y de equipo). Aunque ello nos llevaría a discutir en qué consiste el éxito (cosa de la que tratamos más adelante).

Tercera, crecer para aprovechar las oportunidades que surgen: en especial, crecer aprovechando las fases óptimas de los ciclos de negocio. Si ahora el mercado pide lo que tenemos, aprovechémoslo. Algo que vale la pena hacer si ya dispones, o puedes disponer fácilmente, del equipo, pero que conlleva el riesgo de tener que ?aguantarlo? una vez acabe el ciclo, y caer en la ?facturación para garantizar la supervivencia?, o sea, en la mercenarización de la empresa.

Cuarta, crecer para aumentar el valor de la compañía, puesto que los mecanismos actuales valoran básicamente la performancia económica de la empresa, en especial la facturación y los beneficios. Lejos están los tiempos de la valoración de los futuribles, o de los fondos de comercio basados en ?lo posible? más que en ?lo realizado?. El crecimiento en valor de la compañía es una tentación frecuente de los fundadores, porque se convierte a menudo en la única manera de recuperar la inversión en esfuerzo realizada durante la dura etapa de la fundación y de la primera supervivencia.

Y cinco, crecer para poder seguir explorando, o sea, crecer para generar los recursos necesarios para ser independiente, poder ?inventar? nuevos productos/servicios, y seguir desarrollando así el potencial creativo de los miembros del equipo. Esta es, por cierto, mi razón preferida para crecer. Y si decido hacerlo, es justamente para disfrutar de la independencia creativa de la energía del dinero.

2) Cómo crecer?

Esta es para mí una cuestión aún más importante. Porque, no se tampoco por qué, el crecimiento se asocia básicamente a un crecimiento en estructura (más gente, más poder), en lugar de asociarlo a un crecimiento en capacidad de decisión (en libertad e independencia financiera). De hecho, la paradoja es que, justamente, el crecimiento en estructura limita la libertad de acción: el reporting jerárquico se acaba comiendo la ilusión por el proyecto de muchas personas que han pasado de una empresa ?pequeña? a una empresa ?grande?.

Opino, personalmente, que no vale la pena crecer si ello conlleva menor libertad de decisión. De hecho, esta se convierte a menudo en una cuestión fundamental para el fundador de la empresa, es LA pregunta que debe hacerse: ¿qué prima más, explorar nuevas ideas o explotar lo ya conocido? No hay una respuesta correcta: la respuesta la debe dar el fundador, de acuerdo, claramente, con su diseño vital, con cómo quiere aprovechar su vida (que, recordémoslo, es cortita).

El fundador es normalmente alguien que quiere llevar adelante una idea, un proyecto. Y no sólo lo hace por razones económicas. Lo hace porque tiene, en cierta manera, una misión, aunque sea consigo mismo. En el momento del crecimiento, el cumplimiento de esta misión queda relegado por la necesidad de encontrar viabilidad económica al proyecto. Y es muy raro, creo poder decir, encontrar un fundador (emprendedor) que sea un buen empresario o buen directivo. Por eso es tan frecuente que el primer ?movimiento? tras la entrada de capital riesgo en una empresa consista en la sustitución del fundador por un directivo experimentado (eso si tienes suerte?).

Creo que el crecimiento es un ?suicidio? si no va acompañado de la profesionalización de los equipos. En cierta forma, pues, el crecimiento debería estar organizado desde el acento en los recursos humanos, en lugar de estar dominado por el enfoque financiero. El crecimiento implica mayor complejidad (casi por definición), una complejidad que hay que aprender a manejar.

Por tanto, personalmente me gustaría crecer si ello no mermara mi capacidad de independencia (seguir explorando sin tener que ?facturar para sobrevivir?), y si se me garantizara una mejora profesional del equipo que minimizara el riesgo del vértigo del crecimiento. Pensemos que, creo poder decir, uno de los miedos del fundador a la hora de crecer es que disminuya su capacidad de decisión sin que lo haga su responsabilidad legal: ¿qué pasa si un directivo te enreda a crecer y después él decide irse dejándote a ti, ?amo? de la empresa al fin y al cabo, con un montón de responsabilidades frente al equipo?

Por esta última razón, creo que estamos en un momento interesante de la historia del management, en cuanto al crecimiento, porque hoy se puede ?crecer? sin crecer en estructura, gracias a la coordinación de empresas en la ?red de valor?. Hoy puedes emprender desde empresas ?pequeñas? grandes proyectos a través del establecimiento de ?alianzas? y ?constelaciones?, utilizando las tecnologías para una coordinación de valor. Así, es posible hoy un ?crecimiento en estrategia? que no conlleve automáticamente a un ?crecimiento en estructura?. Concretamente, esta es mi decisión: crecer en estrategia y conocimiento, con mayor capacidad para abordar proyectos más complejos, pero desde la coordinación de una constelación de partners, más que a partir del mero aumento (orgánico) de la estructura.

Porque, al fin y al cabo, lo que debe buscarse con el crecimiento es un acercamiento al éxito. Y este se mide tanto ?en clave empresa? como ?en clave persona?. Para la empresa, el éxito puede medirse de muchas maneras: más facturación, más beneficio, más valor creado, más rentabilidad, etc. Para la persona, el éxito puede medirse en clave de satisfacción personal (hacerse rico, pero en qué?), o, incluso, en clave de impacto social.

Sea cual sea la razón por la que crecer (escogida entre las que hemos visto antes), lo importante es, en realidad, definir cuál es la medida adecuada de la empresa que permite cumplir con los objetivos de éxito que a nivel personal y empresarial uno se ha marcado. O sea, crecer sí si ello permite cumplir las expectativas de éxito que contemplamos. Crecer simplemente por crecer, no.

Si una empresa es, finalmente, una ?función? ideas-valor (o sea, un sistema que transforma ?ideas? en ?valor?), su par estrategia-estructura debe estar diseñado de forma que el mayor número de ideas puedan convertirse en valor, independientemente del tamaño (o sea, de lo que normalmente se busca con el ?crecimiento? orgánico).

En cualquier caso, se decida o no crecer, es obvio que, como nos recuerda Roberts en el libro citado, el éxito de una empresa deriva de conseguir el balance adecuado entre ?innovación? (la materia prima de las empresas cuando aparecen) y la ?ejecución? (lo que se acostumbra a buscar con el crecimiento). Conseguir este tándem es muy difícil, y la clave está en un buen ?diseño organizacional? (?the key is good organizational design?). En especial, con un buen diseño del proceso de crecimiento.

En fin, la verdad es que, como se habrá visto, no me gusta hablar de ?crecimiento? por qué si. Prefiero hablar de ?maduración? de la empresa? no de crecer sino de hacerse mayor? de aprovechar la experiencia propia acumulada, así como la de nuevos socios con los que co-crecemos, para ser mejores en la transformación de cada vez mejor know-how en un cash-flow de mayor calidad (que no necesariamente cantidad).

Crecer sí, pues, para generar un mejor know-how que derive en un cash-flow de mayor calidad? para seguir cumpliendo con nuestra misión y para satisfacer nuestras expectativas de éxito, tanto personales como de empresa.

English

To grow or not to grow

The organisers of the ACCEL programme for the acceleration of companies, as a part of the INNOVA initiative of the Universitat Politècnica de Catalunya (Polytechnic University of Catalonia), invited me to a work session entitled ?Am I interested in growing?» Due to the obvious interest of this programme, which aims to contribute to the growth of Spanish technological start-ups, I was delighted to accept? In fact, I have found it useful for giving some long-overdue thought to the issue of whether to grow or not?

Since the beginning of our Infonomia adventure in 2000, the question of growing or not has been a permanent topic for discussion. In all honesty, I have tried not to grow in every possible way, even if this has meant me being seen as an oddball in the business world, where it is taken for granted that ?it?s good to grow?. I have my own very, very personal point of view on the issue.

Because when reflecting on growing or not, I always think (sadly) of some friends of mine (better business people than me, I must say) who ended up growing so much, both in volume and complexity, that they ended up selling their ?lifetime project? to a multinational to avoid the personal risks that arise from being in charge of a large organisation (which is not synonymous with a great organisation). After the sale, and under the ?protection? of a ?golden contract?, they gradually lost interest in a project that was no longer theirs, and became victims of corporate reporting and a purely financial vision of the company (a vision which is unfortunately predominant in most companies when they grow).

To this personal vision of the problem, we can add the reflection of respected experts, who warn about the difficulties of growing without ?cutting down? efficiency and/or without destroying value, especially the ?value of enthusiasm? of the founder and the initial team. This, for example, is what John Roberts deals with in depth in his indispensable ?The Modern Firm?, specifically in the chapter ?Organizing for Growth and Innovation?, when he warns of the difficulty of combining the company?s capacity to explore in its foundation phase with the need to exploit that emerges in the growth phase: ?The early stages of the firm?s life require it to operate in explorer mode, but it then must shift to become an exploiter if it is to prosper?? and, ?realizing growth without undercutting current performance and destroying value can be very problematic?.

I think the main questions to be asked should be: 1) Why grow? and 2) How to grow?

1) Why grow?

With reference to the question ?why grow?? I can find several possible answers.

A naïve but socially responsible answer is that we must grow to increase the country?s GDP. It is our responsibility as citizens.

Second ? To grow to continue motivating the team: it is more exciting to feel you are part of a company that is moving forward (= successful) than one that just survives (i.e., you cannot retain a good team if they do not see the results of their work, both personally and as a team). Although this would lead us to discuss the meaning of success (something we will address later).

Third ? To grow to take advantage of the opportunities that arise: especially, to grow taking advantage of optimum phases of the business cycle. If the market is demanding what we have, then let?s take advantage. Something that is worth doing if you already have, or could easily find, the team, but which bears the risk of having to ?put up with it? once the cycle is over, and resort to ?selling to guarantee survival?, i.e., the ?mercenary-isation? of the company.

Fourth ? To grow to increase the value of the company, as current mechanisms basically value the economic performance of the company, especially in terms of turnover and profits. The times then a company was valued by the potential, or goodwill based on ?what is possible? more than ?what has been done? are long past. A company?s growth in value is a common temptation for the founders, because it is often the only way to recover the investment made in the foundation and first survival phase.

Fifth ? To grow to be able to continue exploring, i.e., to grow to generate the necessary resources to be independent, to be able to ?invent? new products/services, and thus continue developing the creative potential of the team members. This is my favourite reason to grow. And if I decide to do it, it is purely to be able to have the creative independence that money can give.

2) How to grow?

In my opinion, this is an even more important question. Because (I do not know why) growth is basically associated with growth in structure (more people, more power) instead of being associated with growth in the capacity to decide (freely and with financial independence). In fact, the paradox is that structural growth limits freedom of action: hierarchical reporting ends up dissipating enthusiasm in the project for many people working in a ?small? company that has become ?big?.

My opinion is that it is not worth growing if this growth will lead to less capacity to decide. In fact, this often becomes a fundamental question for the founder of the company, it is THE question to be asked: What is more important, to explore new ideas or exploit those already known? There is no right answer: the answer must be given by the founder, in accordance with his/her vital design, with what they wish to do with their life (which is short, one must not forget).

The founder is normally someone who wishes to develop an idea or project. And this is not just for economic reasons. In a way, it is a mission, even if it is just for themselves. When growing, the fulfilment of this mission is sidetracked by the need to find economic viability for the project. And I think it is very rare to find a founder (entrepreneur) who is at the same time a good businessperson or a good manager. This is why it is so often happens that the first ?movement? after the entry of risk capital in a company is to replace the founder by an experienced manager (if the company is lucky?).

I think that growth is ?suicide? if it is not accompanied by the professionalization of the workforce. Growth should, to a certain extent, be organised from an emphasis on human resources, instead of being dominated by the financial perspective. Growth implies greater complexity (almost by definition), a complexity that one must learn how to manage.

Therefore, I, personally, would like to grow, so long as this would not hinder my independence (to be able to continue exploring without having to ?sell to survive?), and if I was guaranteed increased professionalism in the workforce to minimise the risk of growth vertigo. In my opinion, we need to consider that one of the fears of founders, when faced with growth, is that it may diminish their capacity to decide without diminishing their legal responsibility: what happens if a manager convinces you to grow and then leaves you as ?master? of the company, but with a heavy burden of responsibility towards the team?

For this last reason, I think we are at an interesting moment in the history of management, with regard to growth, because you can now ?grow? without having to grow in structure, thanks to the coordination of companies in the ?value network?. Today it is possible to take on large projects with ?small? companies by establishing ?alliances? and ?constellations?, using technology to coordinate value. Thus, today it is possible to ?grow in strategy? without this automatically implying ?growth in structure?. Specifically, this is my decision: to grow in strategy and knowledge, with a greater capacity to take on more complex projects, but from the coordination of a constellation of partners rather than a mere (organic) increase in structure.

Because, at the end of the day, the purpose of growth is to achieve success. And success is measured both in ?business? and ?personal? terms. For the business, success can be measured in many ways: greater turnover, more profits, more created value, greater profitability, etc. For the person, success can be measured as personal satisfaction (to get rich, but with what?), or even in terms of social impact.

Whatever the reason for growing (chosen from the reasons mentioned above), the important thing is to define the adequate means that will enable the company to meet its success objectives, based on both personal and business criteria, i.e., to grow if this allows the established expectations of success to be achieved, not just to grow for the sake of growing.

If a company is, finally, an ideas-value ?function? (i.e., a system that transforms ?ideas? into ?value?), its strategy-structure must be designed so that the greatest number of ideas can be turned into value, regardless of size (i.e., what is normally sought with organic ?growth?).

In any case, whether you decide to grow or not, it is obvious that, as Roberts reminds us in the above-mentioned book, the success of a company comes from achieving an adequate balance between ?innovation? (the raw material of companies when they appear) and ?execution? (what we usually look for with growth). To achieve this tandem is very difficult, and ?the key is good organizational design?, with special attention given to a well-designed growth process.

Finally, the truth (as you have seen) is that I don?t like to talk about ?growth? for its own sake. I prefer to speak of the ?maturing? of the company? not to grow but to grow up? to take advantage of our own accumulated experience, as well as that of new partners who grow alongside us, improving the transformation of ever-better know-how into better quality cash-flow (not necessarily quantity).

Growing to generate superior know-how, which results in greater quality cash flow ? to continue fulfilling our mission to achieve success expectations, both in personal and business terms.

Català

Créixer o no créixer

Les responsables del programa ACCEL per a l’acceleració d’empreses, que forma part de la iniciativa INNOVA de la Universitat Politècnica de Catalunya, m’han convidat a una sessió de treball amb el títol «Estic interessat a créixer?». Atès el clar interès d’aquest programa, que té l’objectiu de contribuir al creixement d’start-ups tecnològiques espanyoles, he acceptat encantat. De fet, això m’ha servit per fer una reflexió que tenia pendent des de fa temps sobre si créixer o no…
Des que vàrem iniciar la nostra aventura, Infonomia, l’any 2000, el dubte sobre si créixer o no ha estat permanentment en discussió. Si he de ser sincer, he intentat de totes les maneres possibles no créixer, encara que això m’hagi portat a ser vist com una bestiola rara en un context empresarial en el qual es dóna per descomptat que «créixer és bo». Jo, per la meva banda, he vist el problema des d’una òptica molt, molt personal.

Perquè a l’hora de pensar sobre si créixer o no sempre m’ha vingut al cap la (trista, penso) imatge d’alguns amics meus (millors empresaris que jo, per cert) que han crescut tant en volum com, és clar, en complexitat, per acabar venent el seu «projecte vital» a una multinacional amb el simple objectiu d’evitar els riscos personals que es deriven de ser el responsable d’una organització gran (que no és el mateix que una gran organització). Després de la venda, i sota la «protecció» d’un «contracte daurat» han anat perdent interès en un projecte que ja no és seu i han esdevingut víctimes del reporting corporatiu i d’una visió merament financera de l’empresa (visió que, lamentablement, és la que domina de forma singular en la majoria d’empreses quan creixen).

A aquesta visió personal del problema, s’hi afegeix la reflexió d’experts respectats, que avisen de la dificultat de créixer sense «retallar» l’eficàcia i/o sense destruir valor, especialmnet el valor de la «il·lusió» del fundador i del seu equip inicial. Això és, per exemple, el que elabora amb deteniment John Roberts a l’imprescindible «The modern firm«, concretament en el capítol «Organizing for growth and innovation», en què ens avisa de la dificultat de compaginar la capacitat d’exploració de les empreses en la fase fundacional amb la necessària visió d’explotació que emergeix en la fase de creixement: «The early stages of the firm’s life require it to operate in explorer mode, but it then must shift to become an exploiter if it is to prosper»? i «realizing growth without undercutting current performance and destroying value can be very problematic».

Per mi, les preguntes principals que cal fer-se són: 1) per què s’ha de créixer?, i 2) com s’ha de créixer?

1) Per què s’ha de créixer?

Quant a la pregunta «per què s’ha de créixer?», hi trobo diverses respostes possibles.

Una, naïf però socialment responsable, és que s’ha de créixer per augmentar el PIB del país: és la nostra responsabilitat com a ciutadans.

Segona, créixer per continuar donant empenta a l’equip: és més divertit sentir-se part d’una companyia que progressa (té èxit) que no pas d’una que simplement sobreviu (dit d’una altra manera, no retindràs un bon equip si aquest veu que el seu esforç no dóna resultats personals i d’equip)… encara que això ens portaria a discutir en què consisteix l’èxit (del qual parlarem més endavant).

Tercera, créixer per aprofitar les oportunitats que sorgeixen; en especial, créixer aprofitant les fases òptimes dels cicles de negoci: si ara el mercat demana el que tenim, aprofitem-ho… cosa que val la pena que facis si ja disposes, o si pots disposar fàcilment, d’un equip, però que comporta el risc d’haver d'»aguantar-lo» quan s’acabi el cicle i caure en la «facturació per garantir la supervivència», és a dir, en la mercenarització de l’empresa.

Quarta, créixer per augmentar el valor de la companyia, ja que els mecanismes actuals valoren bàsicament els resultats econòmics de l’empresa, en especial la facturació i els beneficis. Els temps de la valoració dels futuribles, o dels fons de comerç basats en «allò possible» més que en «allò aconseguit», ja són lluny. El creixement en valor de l’empresa és una temptació freqüent per als fundadors, perquè sovint esdevé l’única manera de recuperar la inversió en esforç feta durant la dura etapa de la fundació i de la primera supervivència.

I en cinquè lloc, créixer per poder continuar explorant, és a dir, per generar els recursos necessaris per ser independent, poder «inventar» nous productes o serveis i continuar desenvolupant així el potencial creatiu dels components de l’equip. Aquesta és, per cert, la meva raó preferida per créixer. I si decideixo fer-ho, és justament per gaudir de la independència creativa de l’energia dels diners.

2) Com s’ha de créixer?

Aquesta és, per mi, una qüestió encara més important. Perquè –no sé tampoc per què– el creixement s’associa bàsicament a un creixement en estructura (més gent, més poder), en lloc d’associar-lo a un augment de la capacitat de decisió (de la llibertat i la independència financera). De fet, la paradoxa és que, precisament, el creixement en estructura limita la llibertat d’acció: el reporting jeràrquic s’acaba menjant la il·lusió pel projecte de moltes persones que han passat d’una empresa «petita» a una empresa «gran».

Opino, personalment, que no val la pena créixer si això comporta menys llibertat de decisió. De fet, aquesta esdevé sovint una qüestió fonamental per al fundador de l’empresa, és LA pregunta que s’ha de fer: què preval més, explorar noves idees o explotar el que ja coneixem? No hi ha una resposta correcta: la resposta l’ha de donar el fundador, d’acord, clarament, amb el seu disseny vital, amb com vol aprofitar la seva vida (que, recordem-ho, és més aviat curta).

El fundador és normalment algú que vol tirar endavant una idea, un projecte. I no només ho fa per raons econòmiques: ho fa perquè té, en certa manera, una missió, encara que sigui amb ell mateix. En el moment del creixement, el compliment d’aquesta missió queda eclipsat per la necessitat de trobar viabilitat econòmica per al projecte. I és molt estrany (penso que puc dir-ho) trobar un fundador (emprenedor) que sigui un bon empresari o bon directiu; per això tan sovint el primer «moviment» després de l’entrada de capital risc en una empresa consisteix a subsituir el fundador per un directiu experimentat (això si tens sort…)

Penso que el creixement és un «suïcidi» si no va acompanyat de la professionalització dels equips. En certa manera, doncs, el creixement hauria d’estar organitzat posant l’accent en els recursos humans, en lloc d’estar dominat per l’enfocament financer. El creixement implica més complexitat (gairebé per definició), una complexitat que cal aprendre a dominar.

Per tant, personalment m’agradaria créixer si això no fes minvar la meva independència (capacitat de continuar explorant sense haver de «facturar per sobreviure») i si se’m garantís una millora professional de l’equip que minimitzés el risc del vertigen del creixement. Pensem que (em sembla que puc dir-ho) una de les pors del fundador a l’hora de créixer és que la seva capacitat de decisió disminueixi sense que ho faci la seva responsabilitat legal: què passa si un directiu t’enreda a créixer i després ell decideix anar deixant-te, «amo» de l’empresa al cap i a la fi, amb un munt de responsabilitats davant l’equip?

Per aquesta última raó, crec que som en un moment interessant de la història del management quant al creixement, perquè avui es pot «créixer» sense créixer en estructura, gràcies a la coordinació d’empreses en una «xarxa de valor». Avui pots emprendre, des d’empreses «petites», grans projectes establint «aliances» i «constel·lacions», fent servir les tecnologies per a una coordinació de valor. Així, avui és possible un «creixement en estratègia» que no comporti automàticament un «creixement en estructura». Concretament, aquesta és la meva decisió: créixer en estratègia i coneixement, amb més capacitat per abordar projectes més complexos, però comptant amb la coordinació d’una constel·lació de partners, més que no pas amb un simple augment (orgànic) de l’estructura.

Perquè, al cap i a la fi, el que s’ha de buscar amb el creixement és un acostament a l’èxit. I aquest es mesura tant «en clau d’empresa» com en clau de persona: per a l’empresa, l’èxit pot mesurar-se de moltes maneres (més facturació, més benefici, més valor creat, més rendibilitat, etc.); per a la persona, l’èxit pot mesurar-se en clau de satisfacció personal (fer-se ric, però… en què?) o fins i tot en clau d’impacte social.

Sigui quina sigui la raó per la qual es decideix créixer (escollida entre les que hem vist abans), el que és important és, en realitat, definir quina és la mesura adequada de l’empresa que permet assolir els objectius d’èxit que a nivell personal i empresarial cadascú s’ha marcat. És a dir: créixer sí, si permet complir les expectatives d’èxit que contemplem; créixer simplement per créixer, no.

Si una empresa és, en definitiva, una «funció» idees-valor (és a dir, un sistema que transforma «idees» en «valor»), el parell estratègia-estructura ha d’estar dissenyat de manera que el major nombre d’idees puguin convertir-se en valor, independentment de la mida (és a dir, del que normalment es busca amb el «creixement» orgànic).

En qualsevol cas, tant si es decideix créixer com si no, és obvi que, com ens recorda Roberts al llibre citat, l’èxit d’una empresa deriva d’aconseguir el balanç adequat entre la «innovació» (la matèria primera de les empreses quan apareixen) i l'»execució» (que s’acostuma a buscar amb el creixement). Aconseguir aquest tàndem és molt difícil, i la clau rau en un bon «disseny organitzacional» («the key is good organizational design»); especiament, un bon disseny del procés de creixement.

En fi!, la veritat és que, com s’ha vist, no m’agrada parlar de «creixement» perquè sí. Prefereixo parlar de «maduració» de l’empresa: no de créixer, sinó de fer-se gran, d’aprofitar l’experiència acumulada, així com la de nous socis amb els quals cocreixem per ser millors en la transformació d’un saber fer cada vegada millor en un cash-flow de més qualitat (no necessàriament més quantitat).

Créixer, sí, doncs, per generar un saber fer millor, que derivi en un cash-flow de més qualitat… per continuar complint amb la nostra missió i per satisfer les nostres expectatives d’èxit, tant personals com d’empresa.