Conversión de know-how en cash-flow

13 Mar Conversión de know-how en cash-flow

Innovar consiste en tener ideas que se perciben como valor y que generan resultados sostenibles. Es pues, una función de ideas a valor, una conversión de know-how en cash-flow. Una conversión del conocimiento que tienen las personas de la organización (tanto el conocimiento tácito como el explícito, la imaginación y la experiencia, como la ingeniería y los métodos) en apuntes positivos en la cuenta de resultados de hoy (o, si se puede esperar a tener resultados más adelante, en apuntes positivos en el balance de intangibles de la organización).

El principal problema de la innovación en las organizaciones es que la conversión de know-how en cash-flow no es tarea fácil, porque los lenguajes que se hablan en los respectivos ámbitos de trabajo son muy distintos. Básicamente, la principal diferencia es la del tempo: el know-how requiere de largos plazos para desarrollarse, mientras que el cash-flow está sometido a ciclos rápidos. Pasar de “hablar sobre innovación” a “convertir la innovación” en resultados no es, en absoluto, trivial.

Conseguir una “cultura de la innovación”, una atmósfera motivadora que estimule a las personas a aportar ideas es relativamente fácil: la gente quiere participar en la transformación de su organización a través de la aportación de ideas que respondan a nuevas oportunidades. Pero el problema reside, en la mayoría de ocasiones, en cómo las ideas generadas se vehiculan a los “propietarios” de producto, que residen en el área más de “resultados” de la organización, de pleno en el dominio del cash-flow (donde te miden exclusivamente por tus resultados a corto plazo). En este “paso de la frontera”, los propietarios de producto, los que deciden sobre la oportunidad o no de innovar en el mismo, no son nada abiertos a aceptar propuestas que les llegan de espacios de la empresa que ellos no controlan. Podríamos decir, por tanto, que son los “celos” de producto (el “not invented here”) lo que impide al espacio del cash-flow aceptar en muchas ocasiones la bondad de lo propuesto desde el espacio del know-how.

El traspaso de la frontera exige una fuerte dosis de liderazgo en la organización. Los de “abajo” (know-how) pueden, es cierto, hacer un esfuerzo para hacer visibles (comunicar mejor) sus aportaciones (sus innovaciones detectadas), pero es vital que el liderazgo muestre claramente al espacio de “arriba” (cash-flow) que es preciso valorar las ideas de abajo como posible fuente de oportunidades que deriven en cash-flow futuro.

Siempre ha existido una innovación “de arriba a abajo”, desde el laboratorio de I+D “oficial” de la organización hacia la cadena de producción de la misma. Pero ahora, y gracias a las tecnologías que permiten, a un coste ridículo, la participación de toda la gente de la organización, existe un nuevo tipo de innovación colaborativa, “de abajo a arriba”. A este esquema se une una “tercera” dimensión, en la que el cliente participa en el proceso de diseño de aquellas soluciones que le aportan valor a él, que es, al fin y al cabo, la razón final de la empresa.

La evolución, por tanto, es clara. De la innovación cerrada (inventamos en el laboratorio), a la innovación colaborativa (puede proponer ideas cualquier miembro de la organización), y de aquí a la innovación abierta (participación de externos a la organización que pueden aportar valor en el proceso de innovación).