¿Cómo innovar si los que pueden hacerlo llevan el ?día a día? de la organización?

25 Abr ¿Cómo innovar si los que pueden hacerlo llevan el ?día a día? de la organización?

English Follows | Text en català

Es como una teoría indemostrable sobre la que parece que todos estamos de acuerdo. Bueno, no sé si ?todos?, pero la verdad es que cada vez me encuentro más gente que está de acuerdo con ella: ¿Cómo vamos a innovar en las organizaciones, si las mejores personas de las mismas se deben dedicar básicamente al ?día a día??

Hace unas semanas, en una sesión sobre innovación que di a una (importante) empresa del país, uno de sus directivos me vino con dos preguntas:

1) ?Y tu qué haces en este país??. Pregunta que me sorprendió porque no sabía si se refería a que no me veía a mí con suficiente categoría para merecer disfrutar de nuestro ?entorno eminentemente innovador? o, por lo contrario, creía que estaba perdiendo (miserablemente) el tiempo evagelizando lo imposible.

2) ?Todo esto que dices está muy bien, pero el día-a-día nos impide hacerlo?, frase que no era la primera vez que oía, de manera que, de nuevo, aumentaban mis ganas de conocer a ese pertinaz monstruo omnipresente que nos amarga a todos, identificado como ?Mr día-a-día?.

La primera pregunta tiene una obvia respuesta: estoy aquí por qué así lo he decidido. Aunque cada mañana, debo confesar, me pregunto por qué volví de los Estados Unidos, o por qué no emigro ahora a Nueva Zelanda (que es, me juego cualquier cosa, dónde ahora hay que estar). No haré aquí más comentarios al respecto.

La segunda pregunta es muy relevante. No innovamos más porque no dedicamos el tiempo de nuestra mejor gente a ello. De hecho, ocurre todo lo contrario: el tiempo de nuestra mejor gente se dedica a gestionar el ?día a día?. Se pierden nuestras mejores neuronas y sinapsis en ?mantener la máquina en marcha?.

Si queremos innovar más, habrá que repensar a qué dedicamos nuestro tiempo. ¿Cuántas reuniones inútiles nos colapsan el día? ¿Cuántos mails que no aportan nada y roban tu tiempo, recibes? ¿Cuánto dedicas a comidas inacabables? ¿A cuántos seminarios, congresos, meetings has ido, que te podrías haber ahorrado?

En contraste, ¿cuántos libros NO lees al mes? ¿Cuál fue la última vez que te pillaron pensando? ¿A cuantos seminarios interesantes has ido recientemente? ¿Te has preguntado POR QUE NO, poniendo en cuestión algo aparentemente obvio en tu negocio?

NO es que el día a día nos impida innovar. Es que no vemos que innovar es lo suficientemente importante como para cambiar la forma en qué  trabajamos.  Y eso decenas de estudios lo han probado: así, por ejemplo, se ha probado suficientemente que no hay impacto de las tecnologías en una organización si ésta no cambia la forma en que se trabaja. Es de los ?cambios organizativos? de los que surge la realización del potencial de la innovación.

Si quieres aumentar el grado de innovación en la organización, empieza por cambiar algunas rutinas heredadas y absurdas, que se comen el precioso tiempo, que podrías dedicar a innovar.

Un dato concreto que corrobora que una (pequeña) parte de la gente hace la mayor parte del trabajo. Según un estudio de dos profesores de California (Peter Kuhn de la Universidad de California, y Fernando Lorenzo del Pomono College), los empleados mejor pagados, más formados y mayores en edad trabajan más horas que los menos pagados, menos formados y más jóvenes. En otras palabras: los más formados/pagados trabajan más horas a la semana, seguramente porque las empresas han definido incentivos para ?los mejores? que los llevan a trabajar más (por ejemplo, 50 horas o más a la semana). Más en Reason. Pero que los mejores trabajen más horas no quiere decir que trabajen en lo mejor (innovar).

O sea, quizás el problema de la innovación reside en qué el 20% de la mejor gente, que es la que podría innovar, hace el 80% del trabajo del día a día, y eso les consume todo su tiempo. Por tanto, para innovar más habrá primero que repartir mejor el trabajo?

De hecho, esto me hace recordar que, en una ocasión, pregunte a los reponsables de una ?gran? universidad (grande en tamaño?), cuánta gente ?llevaba? la universidad, o sea, hacía que la universidad funcionara. Me dijeron sin pestañear que unas 500 personas. La pregunta es que hacían, pues, las 19.500 restantes?

Obviamente, es una exageración? pero seguro que nos da en qué pensar?

Finalmente, una simple muestra de cómo organizar mejor el (escaso) tiempo es vital para innovar. En lugar de estar viendo la (basura) de la tele, estoy escribiendo aquí este artículo, cuando ya son las 23:30 de la noche, después de un largo día de trabajo, y sabiendo que mañana debo levantarme a las 05:00 para viajar a Madrid?

Innovar podemos, pero falta que queramos?.

English

How can we innovate if those able to do it are running the organisation’s day-to-day business?

There is an unproven theory which we all seem to agree with. Well, perhaps not all of us, but I do meet more and more people asking themselves: How are we going to innovate in organisations when the best people are mostly tied up in running the day-to-day activities?

A few weeks ago I gave a session on innovation to a (major) Spanish company and one of the managers came to me with two questions:

1) ?What are you doing in this country??, a question which surprised me because I didn’t know whether he was suggesting I lacked the status to belong to our ?eminently innovative environment? or he thought I was (pathetically) wasting my time evangelising the impossible.

2) ?What you say is all very well, but our day-to-day obligations don?t allow us to do it?, something I have heard more than once and which increased my interest in meeting this persistent, ubiquitous monster who ties us all down: ?Mr Day-to-Day?.

The first question has an obvious answer: I’m here because I chose to be here, even though, I must confess, every morning I ask myself why I returned from the United States or why I don’t emigrate now to New Zealand (which, I’m convinced, is the place to be). But I won’t go into this any further.

The second question is highly pertinent. We don’t innovate more because we don’t dedicate our best people’s time to this task. In fact, quite the opposite: our best people dedicate their time to managing the day-to-day business. Our best brains are wasted ?keeping the machine going?.

If we want to innovate more, we’ll have to reconsider what we do with our time. How many useless meetings consume our day? How many pointless emails steal our time? How long do you spend at endless meals? How many seminars, congresses and meetings have you attended that you could have done without?

In contrast, how many books do you NOT read every month? When was the last time you were caught thinking? How many interesting seminars have you attended lately? Have you asked yourself WHY NOT and questioned something apparently obvious in your business?

It is NOT the day-to-day activities that impede innovation. The problem is that we don’t see innovation as sufficiently important to change the way we work. This has been proven by dozens of studies: it has been shown that technology has no impact on organisations which don’t change the way they work. Development of potential initiative arises from ?organisational changes?.

If you wish to increase the degree of innovation in an organisation, start by changing some absurd inherited routines that use up precious time which could be better dedicated to innovation.

It can be proven that a small amount of the people do most of the work. A study carried out by two California university lecturers (Peter Kuhn from the University of California and Fernando Lorenzo from Pomono College) revealed that the oldest, best paid and most highly qualified employees work longer hours than those who are younger, paid less and less qualified. In other words: the most highly qualified/best paid work longer hours a week, probably because companies have established incentives for ?the best? which make them work more (e.g. 50 hours or more per week). See more at Reason. But the fact that the best work longer hours does not mean that they work on the most important issues (innovation).

Therefore, perhaps the problem of innovation lies in the fact that 20% of the best people, those who could innovate, do 80% of the day-to-day work, and this uses up all their time. So, to innovate more, we should first share work better?

In fact, this reminds me that I once asked the people in charge of a big university how many people ?ran? the university, i.e. made the university work. I was told about 500 people. The question then was: What were the other 19,500 doing?

This is obviously an exaggeration, but it does give food for thought?

Finally, a simple example of how organising our (limited) time better is vital for innovating: instead of watching (mindless) television, I am sat here writing this article at 11.30 pm after a long working day, well aware that tomorrow I have to get up at 5.00 am to travel to Madrid?

We can innovate, but we have to have the will to do it.

Català

Com innovar si els que poden fer-ho porten el «dia a dia» de l’organització?

És una mena de teoria indemostrable sobre la qual sembla que tots estem d’acord… bé, no sé si «tots», però la veritat és que cada vegada em trobo més gent que hi està d’acord: com innovarem a les organitzacions si les millors persones s’han de dedicar bàsicament al «dia a dia»?

Fa unes setmanes, en una sessió sobre innovació que vaig fer en una (important) empresa del país, un dels directius se’m va acostar amb dues preguntes:

1) «I tu què hi fas, en aquest país?», pregunta que em va sorprendre perquè no sabia si volia dir que no em veia amb prou categoria per merèixer gaudir del nostre «entorn eminentment innovador» o, al contrari, pensava que estava perdent (miserablement) el temps predicant enmig del desert.

2) «Tot això que dius està molt bé, però el dia a dia ens impedeix fer-ho», frase que no era la primera vegada que sentia, de manera que un altre cop augmentaven les meves ganes de conèixer aquest monstre omnipresent i pertinaç que ens amarga a tots, identificat com «Mr. dia a dia».

La primera pregunta té una resposta òbvia: sóc aquí perquè ho he decidit així. Encara que cada matí –he de confessar-ho– em pregunto per què vaig tornar dels Estats Units o per què no emigro ara a Nova Zelanda (que és, m’hi jugo qualsevol cosa, on ara cal ser). No en faré més comentaris, sobre això, aquí.

La segona pregunta és molt rellevant: no innovem més perquè no dediquem el temps de la nostra millor gent a innovar. De fet, passa al contrari: el temps de la nostra millor gent es dedica a gestionar el «dia a dia»; les nostres millors neurones i sinapsis es perden en «mantenir la màquina en marxa».

Si volem innovar més, caldrà repensar a què dediquem el temps. Quantes reunions inútils ens col·lapsen el dia? Quants correus reps que no t’aporten res i et roben el temps? Quantes hores dediques a àpats inacabables? A quants seminaris, congressos, meetings has anat que et podries haver estalviat?

En contrast, quants llibres NO llegeixes al mes? Quan va ser l’última vegada que et van agafar pensant? A quants seminaris interessants has anat recentment? T’has preguntat «PER QUÈ NO», posant en qüestió alguna cosa aparentment òbvia del teu negoci?

No és que el dia a dia ens impedeixi innovar. És que no ens adonem que innovar és prou important com per canviar la nostra manera de treballar. I això desenes d’estudis ho han demostrat. Així, per exemple, s’ha provat prou que no hi ha impacte de les tecnologies en una organització si aquesta no canvia la manera de treballar; és dels «canvis organitzatius» d’on sorgeix la realització del potencial de la innovació.

Si vols augmentar el grau d’innovació en l’organització, comença per canviar algunes rutines heretades i absurdes, que es mengen el temps preciós que podries dedicar a innovar.

Una dada concreta que corrobora que una (petita) part de la gent fa la major part de la feina: segons un estudi de dos professors de Califòrnia (Peter Kuhn, de la Universitat de Califòrnia, i Fernando Lorenzo, del Pomono College), els empleats més ben pagats, més formats i de més edat treballen més hores que els més mal pagats, menys formats i més joves. Dit d’una altra manera, els més formats/pagats treballen més hores a la setmana, segurament perquè les empreses han definit incentius per als «millors» que els fan treballar més –per exemple, 50 hores o més a la setmana (més a Reason)–. Però que els millors treballin més hores no vol dir que treballin en el millor (innovar).

És a dir, potser el problema de la innovació és que el 20% de la millor gent, que és la que podria innovar, fa el 80% de la feina del dia a dia, i això els consumeix tot el temps. Per tant, per innovar més primer s’haurà de repartir millor la feina…

De fet, això em fa recordar que, una vegada, vaig preguntar als reponsables d’una «gran» universitat (gran en mida) quanta gent «portava» la universitat, és a dir, feia que la universitat funcionés. Em van dir sense parpellejar que unes 500 persones. La pregunta és què feien, doncs, les 19.500 restants! Òbviament, és una exageració… però de ben segur que fa pensar.

Finalment, una simple mostra de com organitzar millor el temps (escàs) és vital per innovar: en lloc d’estar veient la (brossa de la) tele, estic escrivint aquest article quan ja són les 23:30 de la nit, després d’un llarg dia de feina, i sabent que demà m’he de llevar a les 05:00 per viatjar a Madrid…

Innovar podem, però falta que vulguem.