Cada momento del mercado, su forma de innovar

21 Feb Cada momento del mercado, su forma de innovar

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En uno de aquellos artículos que conviene leer varias veces por la potencia de sus ideas, y que, además, resulta recomendable porque es un fantástico resumen ejecutivo de un libro quizás demasiado largo, Geoffrey Moore elabora sobre la idea de cómo innovar en una empresa ?ya establecida?. La idea no es, en absoluto, peregrina, porque cualquiera que haya trabajado en una empresa ?con historia?, y más aún si es algo grande, sabe de las dificultades de innovar en la misma. Cuando estás en una empresa grande te mueres por poder estar en una pequeña, joven (una ?start-up?) en la que aprecien las ideas más que las jerarquías. Pero cuando estás en una empresa pequeña y joven darías lo que fueras por estar en una grande en la que tuvieras más recursos e infraestructura para innovar. Por tanto, saber si en una empresa grande y madura se puede innovar es algo sustancial, y de importante impacto económico.

La virtud del artículo de Moore (?Darwin and the Demon: innovating within established enterprises?, Harvard Business Review, July-August 2004), es que propone que cada momento del ciclo de vida de un mercado requiere su particular forma de innovar.

Así, un mercado tiende a iniciarse con una innovación disruptiva (por ejemplo, el lanzamiento de los teléfonos móviles en su día). Todo lanzamiento de algo disruptivo atrae un público de entusiastas (los ?early adopters?). El problema es que su número acostumbra a ser pequeño. Es justamente el ritmo de crecimiento de estos entusiastas iniciales lo que determina si la innovación disruptiva es un ?invento? o una verdadera innovación (en el sentido de que origina un mercado que le responde). Se denomina ?abismo? (the chasm) a ese momento crítico de toda propuesta disruptiva en la que hay un grupo de entusiastas, que exigen que la propuesta continúe en el mercado, pero no hay forma de conseguir que ese grupo aumente lo suficiente para que a la empresa que la propone ?le salgan los números?. Yo me permito llamar a este momento crítico del mercado, el del ?ni fu- ni fa?.

Una de las formas de resolver el dilema del abismo es focalizar la propuesta en alguna aplicación concreta, o sea, en un ?nicho?. Creo que un interesante ejemplo actual lo aportan los GPS, que tendrán, claramente, una presencia futura muchos aspectos de nuestras vidas (estarán, posiblemente, en todos nuestros móviles), pero que hoy vemos que están creciendo, en cuanto a uso, en algún aspecto concreto de las mismas, como en los automóviles (empezando por los taxistas). Moore llama a esta estrategia la de ?bolos? (?bowling alley?), porque si la tecnología ?cuaja? en un nicho, puede que otro nicho próximo caiga después.

Si esta cadena de bolos se sucede, llegamos al fenómeno del tornado, en la que la nueva propuesta se concibe como algo imprescindible por el mercado en general, y llega a ser un estándar ?obligado?. El mercado explota y la competencia es feroz, en sus propias palabras. Según cómo se produzca la evolución dentro del tornado, y en especial según cual sea su ?aceleración?, la propuesta llega al ciudadano normal, a cada calle de cada ciudad (?main street?). En este momento, los consumidores esperan que las propiedades y prestaciones del producto vayan mejorando (y, por lo general, sus precios vayan bajando).

Después, el mercado se vuelve maduro, decae, llega un momento en el que hay una brecha entre lo que la empresa vende y lo que el mercado quiere (línea de falla), y finalmente el ciclo de vida del mercado termina (?end of life?).

Hasta aquí, pues, una descripción del típico ciclo de vida de un mercado (o producto). Lo nuevo que aporta Moore es que a cada etapa del ciclo de vida de un mercado (que acostumbra a corresponderse con el ?momento? de una empresa en el mismo), le conviene una determinada forma de innovar. Dicho en palabras de Moore, según dónde esté la empresa en ese ciclo (por ejemplo, en una etapa madura) le conviene una determinada forma de innovar. O, mejor aún, si la empresa se da cuenta de que le mercado en el que está está cambiando en su ciclo de vida (pasando, por ejemplo, de tornado a maduro), debe adaptarse cambiando la base de su sistema de innovación. En palabras de Moore, ?the implicaction of the life-cycle model is that enterprises must mutate their core competences over time to sustain attractive returns?.

Como ejemplo, una empresa del sector de informática de consumo debe entender que ya se acabó el ?tornado?, y que los ordenadores se venden ya como una ?cosa? muy comoditizada (el precio es ya el único discriminante), de manera que la innovación que toca, en esa etapa de mercado maduro, es una innovación de marketing, no de producto (como fue el PC de IBM en su día) o de proceso (como lo fue la innovación de Dell con su modelo de ?venta directa?). Así, por ejemplo, dos de las innovaciones más interesantes en este mercado tan maduro consisten hoy en vender ordenadores a un euro al día (one-dollar a-day PC, algo que nos ofrecen prácticamente todos los bancos), o, mejor aún, vender ordenadores ultrabaratos (los 100-dollars PCs), con la única salvedad de que sólo se aceptan encargos por un millón de unidades, por lo menos (siendo los objetivos del fabricante, por lo tanto, grandes compradores institucionales, como los gobiernos).

La siguiente imagen muestra ejemplos de qué estrategia de innovación es la más adecuada en cada momento del ciclo de vida de un mercado.

 
En algunos mercados existe la posibilidad de innovar introduciendo un nuevo producto. Es el caso de los vehículos híbridos en automoción, que eran una mera promesa (una disrupción) hace unos pocos años y hoy son una nueva categoría de éxito, como se puede medir por las largas listas de espera que hay para disfrutar de este nuevo concepto (siendo el Prius de Toyota el gran abanderado del cambio).

En un mercado tan maduro como el de las cafeterías, la innovación no puede venir de un nuevo producto (está ya todo inventado), ni de un nuevo proceso, sino de la creación de una nueva experiencia de producto (algo que StarBucks hizo genialmente bien). O en un mercado en decadencia, como consecuencia de la ?presión tecnológica?, como el de la venta de discos, es preciso inventar un nuevo modelo de negocio, como hizo sutilmente iTunes.

Finalmente, en mercados en clara crisis es preciso innovar de forma estructural. Quizás sea un mal ejemplo (porque aquí la palabra crisis no pueda parecer adecuada), pero la propuesta de apartamentos asequibles que hace hoy Ikea, a través de su concepto BoKlok, como forma de resolver uno de los grandes problemas de Occidente (disponer de una vivienda asequible), es una muestra de que un mercado totalmente viciado, como el inmobiliario, sólo puede romperse con una propuesta radicalmente diferente. Estructuralmente diferente.

Más en el artículo de Geoffrey Moore, ?Darwin and the Demon: innovating within established enterprises?, Harvard Business Review, July-August 2004, o en su libro Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Portfolio Hardcover (2005).

English

The Right Kind of Innovation for each Market Phase

In one of those articles that are worth reading through several times due to the sheer force of their ideas ? and which is also highly recommendable for its neat executive summary of a somewhat longer book by the same author ? Geoffrey Moore develops the idea of how to innovate in an ?established? company. And this is no trivial question: anyone who has ever worked in a ?well-established? company ? especially a large one ? will be well aware of the inherent difficulties in innovating. When you are in a big company, you dream of being in a dynamic start-up where ideas outrank hierarchies. But if you are in a small, young company, you?d give your right arm to be in a larger outfit with more resources and infrastructure for innovation. So, knowing whether it is possible to innovate in a large, well-established company is a serious issue with major economic implications.

The virtue of Moore?s article (?Darwin and the Demon: Innovating within Established Enterprises?, Harvard Business Review, July-August 2004) is his recognition that each phase in a market?s lifecycle calls for its own form of innovation.

A market tends to launch itself with a disruptive innovation (e.g. the launch of mobile phones in its day). All disruptively minded innovations attract enthusiasts (early adopters); the problem is that they are usually small in number. And it is precisely the rate of growth of these early adopters that will determine whether the disruptive innovation is an invention or a true innovation (in the sense that it creates a market for itself). The critical moment for all disruptive innovations is when there is a group of enthusiasts who want the product to remain on the market, but there is no way to increase their numbers enough for it to make sound business sense. This moment is called ?the chasm?.

One way to resolve the dilemma of the chasm is to focus on a specific product application, i.e. carve out a niche. An interesting example is provided by GPS products, which will clearly be present in many aspects of our lives in the future (and may well be included in all our mobile phones), but which are currently growing through very specific uses, such as in cars (starting with taxi drivers). Moore calls this strategy the ?bowling alley?, because if the technology establishes itself in a niche, it probably won?t be long before a nearby niche also falls.

If this does indeed happen, we get to the ?tornado?, where the new product is seen as vital for the market in general and becomes a required standard. The market explodes and there is fierce competition. As the tornado evolves from within, and picks up a certain acceleration, the product reaches the general public and arrives on Main Street. At this point, consumers expect the product features to steadily improve (and, in general, prices to steadily drop).

Afterwards, the market matures and declines and a fault line opens up between what the company is selling and what the market wants: this moment is called the ?end of life?.

What I?ve sketched out so far is a description of the typical lifecycle of a market or product. Moore?s contribution is to recognise that each phase in a market?s lifecycle (which usually corresponds to the phase of the company in it) calls for a specific form of innovation. Companies require the right kind of innovation for where they are in this cycle (e.g. in a mature phase). Or, better still, if enterprises realise the market they are in is changing its lifecycle phase (e.g. from tornado to mature), ?they must mutate their core competences over time to sustain attractive returns?.

For example, a company in the IT consumer sector has to understand that the ?tornado? has passed and that computers are now sold as simply another commodity (where price is the only differentiating factor), with the result that at this mature phase what is needed is marketing innovation rather than product innovation (as was the case with IBM?s PC in its day) or process innovation (as was the case with Dell?s direct-sale model). Two of the most interesting innovations in this very mature market today involve either selling $1-a-day PCs (offered now by almost all banks) or, better still, selling extremely cheap computers ($100 PCs), with the only proviso that manufacturers will only except orders for millions of computers (the targets are big institutional buyers, such as governments).

The following examples show which is the most suitable innovation strategy for each phase in a market?s lifecycle.

Some markets allow for the possibility of innovating by introducing a new product, e.g. hybrid automobiles, which only a few years ago were no more than a promise (a disruption) and which are now a successful new category, as illustrated by the long waiting lists to enjoy this new concept (with the Toyota Prius blazing the trail.)

In a market as mature as the café market, innovation cannot come from a new product (there?s nothing left to invent) or a new process, but by creating a new experience of the product, as Starbucks has done so ingeniously. And in a market declining as a result of technological pressure, such as the record market, you have to invent a new business model, as iTunes has subtlety done.

Finally, in markets in a clear state of crisis, you need structural innovation. Although this may not be the best example (because the word ?crisis? might not be appropriate), IKEA?s offer of reasonably priced BoKlok apartments to help solve the West?s problem of affordable housing illustrates that a market in complete decline, such as the housing market, can only be broken out of with a radically different ? structurally different ? proposal.

For more, see Geoffrey Moore?s article, ?Darwin and the Demon: Innovating within Established Enterprises?, Harvard Business Review, July-August 2004, or his book Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Portfolio Hardcover (2005).

Chinese

市场的每时每刻、及其创新方式

有这么一篇文章值得多读，因为其内容实在太有意义，并且还值得向更多人推荐：它是关于讲述如何在?已成立?的企业进行推陈出新的一本厚书的一篇可行性总 结，由Geoffrey Moore撰写。其中心内容一点也不故弄玄虚，因为任何一个在?已经有年头?的特别同时还是大规模的企业里干过的人都会知道，要在其中创新会有多难。当你 在一家大企业做的时候，你特别想换到一家年轻（刚起步的）的小企业里。但当你到了这种年轻的小企业后，你又会想念只有在大企业才拥有的可以用来创新的资源 和基础设施。因此，学会如何在一家成熟的大企业中进行创新就变得非常重要了，而且也能带来有影响的经济冲击。

Moore这篇文章（《达尔文和Demon：在已成立企业中的创新》，哈佛商业周刊2004年7-8月号）的优点就在于，提出了在市场循环周期的各个时刻，应该分别以何种方式进行企业革新。

比如，我们看到有这样一个正在蓬勃兴起的市场（比方，推广一款最新型的手机）。这种开创阶段的推广会带来一批公众的热情（那些?时尚弄潮儿?： ?early adopters?），问题是这批公众的数量通常比较小。而正是这批热情的公众队伍的发展壮大速度，决定了这样一个推广仅仅是一项?发明?而已呢还是一个 富有创新意义的举动（即能够衍生出它自身的市场）。这个时刻??即推出了一项新产品或服务、有了先锋者市场、但该市场的扩张速度不足以让企业能够?算清 帐?即盈利??通常被称作?深渊?（the chasm），而我则把这个市场的关键时期叫作叫作?不好不坏?时期。

解决深渊问题的一个方法是将焦点转向某个具体建议的应用，换句话说，把它放在一个?巢穴?里。我看到如今有一个有趣的例子，关于GPS，毫无疑 问，在将来它会出现在我们生活的许多方面（很有可能，将进入所有的手机），但截至今日，我们看到的则是，它只在某些非常具体的领域中发展，比如配备给汽车 使用（从出租车开始）。Moore把这个战略叫作?保龄球?（?bowling alley?），因为当该技术?击中?一个球位巢穴时，很可能它旁边的球位也会跟着倒下。

如果这个保龄球链发生，那么我们将看到一个重新回位的现象，即，对于市场要采取一个新的整体性的战略了，并且?非如此不可?。市场一旦被开发，竞 争就接踵而来。根据这个重新回位现象的发展及?加速?情况，推广到达普通市民终端，到达每一条大街小巷（?main street?），这个时候，消费者就会希望产品的质量能够进一步提高（同时，价格进一步降低）。

再然后，市场就成熟了，并开始有下降趋势，直到企业售卖与市场需求之间出现分歧裂缝（障碍栅栏），并最终，该市场的循环周期完全结束（?end of life?）。

至此，市场（或产品）的典型性周期就是这样。Moore提出的新观点是，在市场的每一个阶段（很多时候会和企业的发展?时期?相吻合），都有一个 具体的创新方法。根据Moore所说，根据企业所处的发展阶段（比如，市场成熟期），它相应有一种特定的革新形式。或者说，如果企业发现它所处的市场正在 改变它（企业）的发展阶段（比如，从重新回位期到成熟期），那么企业就应当变换创新方式、适应这种改变。根据Moore的原话：?生命周期模式的应用就是 要使企业能够改变其核心竞争优势来更长时间的获取具有诱惑的利润。?（?the implicaction of the life-cycle model is that enterprises must mutate their core competences over time to sustain attractive returns?）。

比如说，一个信息消费行业的企业，就应该明白，市场的?重新回位?期已经结束，电脑销售就像卖任何?东西?一样平常（唯一的区别就是在于价格）， 因此，在这个已经成熟了的市场，企业所需要的革新就是市场销售的革新，而非产品的革新（产品革新那是过去IBM做笔记本时候的事了）、抑非手段过程的革新 （比如戴尔Dell的?直销方式?）。于是，我们看到，在当今成熟的市场有两个很有趣的创新例子，以每天一欧元卖电脑（one-dollar a-day PC, 任何银行都乐于向我们提供这个信贷），以及、更夸张的一个例子，以超低的价格卖电脑（比如那些100美元电脑），但其唯一条件是只接受超过百万台的订单 （因此，制造商的目标，显然就在于那些大型机构比如政府部门的购买了）。

下面一个景象将向我们展示在市场发展的什么时期采用什么战略才最合适。

在某些市场，有可能以推出新产品的方式进行革新。比如杂交车，在一些年前就是非常有远见的（创举），如今就已变成一个新的成就平台，这可以通过那些为了享受这个新车型而长长排队等待的订单来确认（特别是丰田Toyota的Prius系列是该创举的旗手先锋）。

而在咖啡吧这样一个非常成熟的市场中，创新不可能来自于新产品了（都发明光了），也不会来自于销售过程，而是来自于创造一种新的产品体验模式（星 巴克StarBucks在这方面就做的很成功）。而在一个正在走向衰落的市场中，就需要一种?技术强心剂?，比如碟片的销售，就需要创造一种新的商业模 式，iTunes很巧妙的做到了。

最后，在已经危机四伏的市场中，我们就需要从结构上进行革新了。可能这是个不太好的例子（因为我前面的用词是危机，在此并不很合适），比如现如今 宜家（Ikea）根据其BoKlok概念推出的整体可及公寓房（www.boklok.com），就解决了西方家庭的一个大问题（拥有一栋公寓房）。由于 涉及一个非常受宠若惊的行业??房地产业，革新就只能从打破整体概念上进行了。从结构上推出完全不同的概念。

更多详情请阅读Geoffrey Moore的文章, 《达尔文和Demon：在已成立企业中的创新》，《哈佛商业周刊2004年7-8月号》（?Darwin and the Demon: innovating within established enterprises?, Harvard Business Review, July-August 2004）, 或者阅读其著作《和达尔文打交道：如何让企业在其发展的每个阶段进行创新》（Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution），Portfolio Hardcover出版社，2005年。

Català

A cada moment del mercat, una manera d’innovar

En un d’aquells articles que convé llegir diverses vegades per la potència de les seves idees i que, a més, és recomanable perquè és un fantàstic resum executiu d’un llibre potser massa llarg, Geoffrey Moore parla de la idea de com innovar en una empresa «ja establerta». La idea no és, en absolut, peregrina, perquè qualsevol persona que hagi treballat en una empresa «amb història», i més encara si és una mica gran, sap com n’és de difícil innovar-hi. Quan ets en una empresa gran et mors per poder estar en una de petita, jove (una start-up), en què apreciïn les idees més que no pas les jerarquies. Però quan estàs en una empresa petita i jove donaries el que fos per estar en una de gran on tinguessis més recursos i infraestructura per innovar. Per tant, saber si en una empresa gran i madura es pot innovar és una cosa substancial que pot tenir un important impacte econòmic.

La virtut de l’article de Moore («Darwin and the Demon: innovating within established enterprises», a Harvard Business Review, juliol-agost 2004) és que proposa que a cada moment del cicle de vida d’un mercat li cal la seva forma particular d’innovar.

Així, un mercat tendeix a iniciar-se amb una innovació disruptiva (per exemple, el llançament dels telèfons mòbils quan van aparèixer). Tot llançament d’una cosa disruptiva atreu un públic d’entusiastes (els early adopters); el problema és que acostumen a ser pocs. Precisament el ritme de creixement d’aquests entusiastes inicials és el que determina si la innovació disruptiva és un «invent» o una veritable innovació (en el sentit que origina un mercat que li respon). S’anomena «abisme» (the chasm) aquell moment crític de tota proposta disruptiva en què hi ha un grup d’entusiastes que exigeixen que la proposta continuï al mercat, però no hi ha forma d’aconseguir que aquest grup augmenti prou perquè a l’empresa que la proposa li surtin els números. Jo em permeto anomenar aquest moment crític del mercat el del «ni fu, ni fa».

Una de les formes de resoldre el dilema de l’abisme és focalitzar la proposta en alguna aplicació concreta, és a dir, en un «nínxol». Crec que un exemple actual interessant són els GPS, que tindran, clarament, una presència futura en molts aspectes de les nostres vides (seran, possiblement, a tots els mòbils) i avui veiem que estan creixent, pel que fa a l’ús, en alguns àmbits concrets, com per exemple el dels automòbils (començant pels taxistes). Moore anomena aquesta estratègia l’estratègia «de bitlles» («bowling alley»), perquè si la tecnologia «qualla» en un nínxol, pot ser que un altre nínxol proper caigui després.

Si aquesta cadena de bitlles se succeeix, arribem al fenomen del tornado, en què la nova proposta esdevé una cosa imprescindible per al mercat en general i arriba a ser un estàndard «obligat». El mercat explota i la competència és ferotge, en paraules d’ell. Segons com es produeixi l’evolució dins del tornado, i en especial segons com sigui l'»acceleració», la proposta arriba al ciutadà normal, a cada carrer de cada ciutat (main street). En aquest moment, els consumidors esperen que les propietats i les prestacions del producte millorin (i, en general, que els preus baixin).

Després, el mercat es torna madur, decau, i arriba un moment en què hi ha una rasa entre el que l’empresa ven i el que el mercat vol (línia de falla); finalment, el cicle de vida del mercat acaba (end of life).

Fins aquí, doncs, una descripció del típic cicle de vida d’un mercat (o d’un producte). El que Moore aporta com a novetat és que a cada etapa del cicle de vida d’un mercat (que acostuma a correspondre’s amb el «moment» d’una empresa en aquell mercat) li convé una determinada forma d’innovar. Dit en paraules de Moore, segons on sigui l’empresa en aquest cicle (per exemple, en una etapa madura) li convé una determinada forma d’innovar. O, millor encara, si l’empresa s’adona que el mercat on es troba està canviant de fase dins del cicle (passant, per exemple, de la de tornado a la maduresa), s’ha d’adaptar canviant la base del seu sistema d’innovació. En paraules de Moore, «the implicaction of the life-cycle model is that enterprises must mutate their core competences over time to sustain attractive returns».

Com a exemple, una empresa del sector de la informàtica de consum ha d’entendre que ja s’ha acabat el tornado i que els ordinadors ara es venen ja com una «cosa» molt comodititzada (el preu és l’únic que discrimina), de manera que la innovació que toca, en aquesta etapa de mercat madur, recau en el màrqueting, no en el producte (com va ser el cas, en el seu moment, del PC d’IBM) o en el procés (com va ser-ho la innovació de Dell amb el model de venda directa). Així, per exemple, dues de les innovacions més interessants en aquest mercat tan madur consisteixen, avui, a vendre ordinadors a un euro al dia (one-dollar a-day PC: ens ho ofereixen pràcticament tots els bancs) o, millor encara, vendre ordinadors ultrabarats (els 100-dollars PC), amb l’única excepció que només s’accepten encàrrecs de com a mínim un milió d’unitats (els objectius del fabricant són, per tant, grans compradors institucionals com ara els governs).

La següent imatge mostra exemples de quina estratègia d’innovació és la més adequada en cada moment del cicle de vida d’un mercat.

En alguns mercats hi ha la possibilitat d’innovar introduint un nou producte. És el que passa amb els vehicles híbrids d’automoció, que fa uns quants anys eren una simple promesa (una disrupció) i avui són una nova categoria d’èxit, com reflecteixen les llargues llistes d’espera que hi ha per gaudir d’aquest nou concepte (el Prius de Toyota és el gran capdavanter del canvi).

En un mercat tan madur com el de les cafeteries, la innovació no pot venir d’un nou producte (ja està tot inventat) ni d’un nou procés, sinó de la creació d’una nova experiència de producte (StarBucks va fer-ho genialment bé). En un mercat en decadència com a conseqüència de la «pressió tecnològica», com el de la venda de discs, cal inventar un nou model de negoci, com va fer subtilment iTunes.

Finalment, en mercats en clara crisi cal innovar de forma estructural. Potser sigui un mal exemple (perquè aquí la paraula crisi pot no semblar adequada), però la proposta d’apartaments assequibles d’Ikea, amb el concepte BoKlok com a manera de resoldre un dels grans problemes d’Occident (disposar d’un habitatge assequible), és una mostra que un mercat viciat com l’immobiliari només pot trencar-se amb una proposta radicalment diferent: estructuralment diferent.

Més a l’article de Geoffrey Moore, «Darwin and the Demon: innovating within established enterprises», Harvard Business Review, juliol-agost 2004, o al seu llibre Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Portfolio Hardcover (2005).