Banco Sabadell, Renovación de la Plataforma Tecnológica

06 May Banco Sabadell, Renovación de la Plataforma Tecnológica

Por Jordi Bachs, Marc Batlle, Pere Comes, Francesc López, Mercedes Colmenar, Pere Mauri, Álvaro Echevarría MBA de ESADE, curso 2002-2003.

 

 

La decisión de cambiar

 

 

Un presupuesto cifrado en alrededor de 96 millones de euros, un volumen de horas estimado en más de 1.350.000 con puntas de hasta 500 personas y alrededor de 8000 empleados afectados, estas son algunas de las cifras más significativas del proyecto que desde hace dos años ocupa una parte importante de los esfuerzos y recursos tecnológicos humanos y económicos, de Banc Sabadell. El objetivo del proyecto, tal y como detallaremos a continuación, es la renovación de la plataforma tecnológica.

En 1999 el Grupo BS decide hacer un análisis de su situación tecnológica. El resultado del análisis reflejará el condicionamiento de factores externos como la innovación de la tecnología y las telecomunicaciones y el proceso de consolidación y la necesidad de absorber con facilidad el crecimiento inorgánico del sector, y de factores internos como el crecimiento y la consecuente expansión del Grupo y la adecuación de su estrategia a la nueva concepción del negocio (multientidad, multimarca y multicanal). La conclusión a la que conduce el estudio, determina la obsolescencia de la plataforma tecnológica sobre la que corrían las principales aplicaciones del Banco. Esta situación se traducía en una significativa desventaja con respecto a sus competidores directos.

 

 

 

La obsolescencia tecnológica de la plataforma anterior (Bull) queda reflejada en los siguientes puntos:

 

Tenía un diseño basado en las transacciones, es decir, el usuario debía conocer de memoria los códigos de las transacciones que entendía ejecutar para poder digitarlas y lanzarlas y la lógica del sistema estaba construida sobre la base de éstas y no sobre la de negocio.
Estaba vinculada al hecho de que muchos de los procesos debían ejecutarse en diferido.
Tener una falta de operativa 24 x 7.
La plataforma había crecido de manera desordenada en función de las necesidades que iban surgiendo, lo que implicaba una carencia en la integración de las mismas y una consecuente falta de fluidez y homogeneización de las informaciones generadas.

A estos factores técnicos y funcionales derivados de la evolución de la tecnología y del negocio, había que añadir el hecho de que Gartner Group estimaba que Bull detendría su inversión en la plataforma en el 2005 y desaparecería en el 2010. Las consecuencias inmediatas de este hecho serían el incremento en los costes de hardware y software como consecuencia de la reducción de la base de clientes y la dificultad en la resolución de problemas por falta de especialistas con conocimiento sobre la plataforma.

 

 

La solución identificada

 

 

Para el desarrollo del nuevo sistema informático hemos confiado en 2 empresas que han sido claves en el proceso: IBM para la infraestructura y Accenture para los aplicativos. Nuestros sistemas no se han desarrollado desde cero, siempre se ha partido para las funciones bancarias básicas de los componentes desarrollados por Accenture en otras entidades. Estos componentes se han adaptado a los requerimientos del Grupo. Paralelamente, se han llevado a cabo nuevos desarrollos destinados a aquellas aplicaciones para las que dada su particularidad (por ejemplo, valores, aplicaciones parabancarias, etc.) o su criticidad (por ejemplo el sistema de control de gestión integrado), no fue posible la reutilización de los sistemas desarrollados por Accenture. Estos nuevos desarrollos, como veremos más adelante, supondrán en algunos casos una ventaja adicional para el Grupo, ya que han sido desarrollados de forma que puedan ser susceptibles de ser comercializados a otras entidades.

La implantación de esta nueva plataforma, desplegada entre 2001 y 2004 y basada en estándares de mercado (MVS, CICS, DB2) y en Windows, cambia radicalmente el posicionamiento tecnológico del Grupo al conseguir alinear su frontend y su backend con los del resto del sector, mientras que, al mismo tiempo, consigue una ventaja significativa en la ejecución de su estrategia »»»»multi»»»», gracias a la implementación de un middleware en la arquitectura. La ventaja del Grupo Banco Sabadell en este sentido, o lo que es lo mismo la desventaja del resto del sector, se justifica por el momento en que se lleva a a cabo la renovación tecnológica. En el caso del Grupo Banco Sabadell, es cierto que se realiza con algún retraso, pero también que facilita su adecuación al concepto de negocio, concepto que cuando los demás bancos se renovaron tecnológicamente estaba todavía en fase embrionaria.

Las ventajas que se derivan de esta nueva plataforma se agrupan según su naturaleza tal y como sigue:

 

 

Ventajas tecnológicas:

 

Sistema integrado, lo que implica que la plataforma podrá integrar nuevos aplicativos de manera ?natural? en cualquier momento del tiempo, tanto si han sido desarrollados en el banco como si proceden de terceros. Además podrán interactuar e intercambiar información con el resto de aplicativos así como acceder a los recursos comunes a todos ellos.

 

Sistema modulable, lo que permite una puesta en marcha escalada y no forzada, ya que la empresa decide en función de su propia realidad cuales son los módulos que desea o necesita integrar. Así mismo, esta característica ofrece una posibilidad de comercialización de aquellos módulos desarrollados por la propia entidad y que pueden ser interesantes para otras entidades financieras.

 

Plataforma orientada a dar una respuesta a una estrategia multicanal. Esta característica consentirá una simplificación y reducción de los costes de gestión de todos los canales de acceso en la medida en que la misma transacción es utilizada para todos los canales y que por otro lado, los componentes son sensibles a cada canal, de tal manera que identifican de cual de ellos proviene una transacción y aplican automáticamente las parametrizaciones que le sean propias.

 

Es un sistema continuo, operativo 24 horas al día, 7 días a la semana. Esta característica extensible a todos los canales elimina los tiempos muertos de espera en el lanzamiento de un proceso batch diferido. Es decir, hasta ahora para la regulación de algunas operativas bancarias había que esperar a que se lanzara un proceso nocturno, un proceso que podía ser ejecutado sólo cuando las oficinas estaban cerradas. La actual plataforma elimina los procesos diferidos y consiente una regulación de las operaciones prácticamente en el momento en que éstas se ejecutan.

 

Flujo contable y de gestión integrados, lo que garantiza la coherencia entre la información de control de gestión y contabilidad

 

Ventajas de negocio derivadas de la satisfacción del cliente fruto de:

 

? Configuración del sistema orientado al cliente y no a las transacciones.

 

? Facilidad de acceso a una información integrada de las relaciones con el cliente a nivel Grupo y con independencia del canal, así como de la visualización de avisos sobre clientes sin necesidad de realizar consultas específicas, que facilita una mayor y más intensa acción comercial.

 

Ventajas operativas consecuencia de una mayor eficiencia de los empleados de oficina como consecuencia de:

 

? Interfaz intuitiva, la guía operativa a seguir por el empleado por pantallas y les exime de la necesidad de aprender de memoria los códigos de las transacciones.

 

? Procedimiento de contratación guiado y homogéneo para todos los productos/servicios.

 

? Sustitución de los formularios preimpresos por formularios y contratos electrónicos, eliminando errores y problemas de disponibilidad de impresos y ahorrando trabajo de archivo.

 

? Ingresos y reintegros con diferentes orígenes en una misma operación.

 

? El banco, con la nueva aplicación tiene la información de clientes centralizada (domicilios, etc.), consiguiendo de este modo una visión centralizada y coherente de los mismos.

 

? Mejor gestión de incidencias, que pasan a ser gestionadas por pantalla de tal manera que aparecerán una a una por pantalla con los avisos correspondientes e información básica para gestionarlas.

 

? Control-D como herramienta de generación de listados.

 

 

Puesta en marcha y ejecución del proyecto

 

 

La planificación del proyecto, con una duración de 4 años, identifica las siguientes fases:

? Creación de software base a partir de las aplicaciones originales.

 

? Análisis de las diferencias y requerimientos para la adecuación del software base al funcionamiento del Grupo.

 

? Adaptación de las aplicaciones a la operativa del Grupo a partir de las diferencias identificadas para la construcción de la solución operativa y de información de gestión.

 

? Arranque gradual de las aplicaciones:

-Año 2001: Personas, cuentas a plazo y correspondencia.
-Año 2002: Cuentas a vista y servicios.
-Año 2003: Productos de inversión y parabancarios.
-Año 2004: Préstamos y activos.

 

A lo largo del proyecto uno de los puntos clave en la ejecución del mismo ha sido la eficiencia en la gestión y aprovisionamiento de recursos dedicados al desarrollo de las aplicaciones y de la infraestructura tecnológica. Baste considerar que en algunos puntos del proyecto las necesidades de recursos de desarrollo se han multiplicado por cuatro y las de producción por dos. Esta situación comporta los debidos problemas de gestión de perfiles adecuados, de ubicación física de los recursos y provisión de los recursos materiales necesarios, de asignación de responsabilidades y dispersión del conocimiento?

 

Otro hecho de particular relevancia en el proyecto ha sido la formación impartida. Cabe considerar que el objetivo era formar a toda la red de oficinas, lo que supone aproximadamente unas 5000 personas en un período de 3 semanas. El plan de formación creado a este propósito se llevó a cabo de la siguiente forma: mediante un espacio colaborativo de la Plataforma de formación se formaron 750 tutores. Todos ellos asistieron a 3 horas de formación en tiempo real mediante Internet, durante las cuales se trabajaron los aspectos más importantes de la formación SIBIS. Estos tutores fueron los responsables de gestionar la formación del resto de la plantilla de modo que para cada empleado, tomando como referencia la función que desempeña en la oficina, se le programaron diferentes módulos de formación. Estos módulos se desarrollaron en soporte CD. Al finalizar cada módulo, cada empleado mediante la plataforma on line accedió a unos resúmenes de los temas y a a los módulos de evaluación. Los tutores eran los responsables de dinamizar el proceso de formación y servir de soporte. De esta forma en aproximadamente 3 semanas la formación estaba impartida a 5000 empleados, a distancia y sin necesidad de que nadie se desplazara para ello.

 

Sin embargo, el verdadero éxito del proyecto radica en la coordinación y gestión de dos fases que, por si solas, hubiesen podido determinar el resultado de todo el proyecto: migración y convivencia. La migración es la fase que se repite en cada puesta en marcha de unos de los módulos del proyecto y que consiste en transferir los datos de la plataforma antigua a la plataforma nueva. Baste imaginar las consecuencias de una transferencia de datos incompleta o incluso incorrecta. Por otro lado, la convivencia va referida al período de tiempo en que los dos sistemas, el antiguo y el nuevo, conviven y se ven obligados a interactuar puesto que desde que se realiza la primera migración parte de los aplicativos correrán sobre uno y el resto lo harán sobre el otro. Resulta fundamental que la comunicación entre ambos sea perfecta, que estén de igual manera perfectamente integrados.

 

 

Edificio corporativo Banc Sabadell

 

 

Comercialización de módulos de la nueva plataforma

 

 

A pesar de adquirir las licencias de uso de un software ya ?confeccionado?, como hemos dicho antes, Banc Sabadell por necesidades propias ha desarrollado internamente algunas de las aplicaciones más críticas, lo que por un lado le ha consentido disfrutar de un aplicativo a medida, totalmente acorde a sus necesidades y a sus expectativas y, por otro, ha posibilitado una recuperación de la inversión a través de la comercialización de esos aplicativos a otras entidades bancarias de hecho ya son dos entidades españolas y dos entidades extranjeras las que se han interesado por estos módulos. El Sistema de Control de Gestión Integrado (SCGI) y el Centro de Información (CI), constituyen los ejemplos concretos de lo expuesto.

El valor añadido del SCGI, radica fundamentalmente en el hecho de aunar en una sola estructura toda la información de gestión que generan las aplicaciones del banco. Una vez éstas son recogidas y catalogadas en función del hecho de negocio que las ha generado, son traducidas en datos económicos, en términos de riesgo, valor, costes o beneficios que pasarán a ser monitorados a través de un sistema de indicadores. Estos indicadores constituirán para los distintos responsables funcionales la información necesaria e imprescindible para el desempeño de sus funciones.

El acceso al SCGI es múltiple, en función del perfil y por lo tanto de las necesidades del usuario, así por ejemplo, la alta dirección accede a través de su portal, los especialistas lo hacen a través del DatawareHouse mientras que la línea de mercado utiliza el CI. El Centro de Información, es el aplicativo mediante el que el usuario accederá a la información, bien de manera activa, es decir ejecutando él mismo las consultas que desee, o bien de manera pasiva, recibiendo de manera espontánea la información por ejemplo bajo forma de alarmas.