Las claves de la innovación en 3M

22 Ene Las claves de la innovación en 3M

“Hay que besar muchas ranas para encontrar al príncipe, pero recuerda que un príncipe compensa muchas ranas besadas!”.

Art Fry, el ingeniero inventor de los Post-it de 3M.

El motor de la innovación para 3M es ofrecer soluciones a los problemas de clientes y consumidores en cualquier industria o mercado. Con esta política, 3M ha conseguido mantener 50.000 productos y 2.000 marcas en el mercado, a partir de sólo 38 tecnologías de base. Muchos de estos productos son actualmente considerados como imprescindibles.

En este vídeo de la serie "Històries de la innovació", emitida por el programa "Valor Afegit " de Televisió de Catalunya, varios expertos comentan casos de innovación de referencia.(Vídeo en català) 

Principios de W.L.McKnight -Presidente de 3M entre 1949 y 1966- que todavía se aplican en la compañía:

A medida que crece la empresa es indispensable delegar responsabilidades y fomentar la iniciativa propia de los empleados. Ello implica dosis considerables de tolerancia. Los errores aparecerán, pero si una persona tiene buenas capacidades, sus errores no son tan importantes a largo plazo. La dirección que es destructivamente crítica cuando hay errores mata la iniciativa personal. Los innovadores rompen las reglas: confía en ellos. La innovación debe surgir aplicando nuevas tecnologías para intentar ofrecer soluciones a todas aquellas necesidades expresadas por el cliente.

Cinco iniciativas adoptadas por 3M para seguir creciendo

Diversos equipos trabajan desde hace 15 años para llevar más rápidamente al mercado los productos y servicios innovadores, reducir los costes de ese proceso y satisfacer mejor a los clientes.

Aportar valor a través de iniciativas de rendimiento Six Sigma (la metodología empleada en los 80 en Motorola y aplicada posteriormente en GE –entre otros-  para eliminar errores e ineficiencias, creando un lenguaje y herramientas de medida comunes para toda la compañía). 3M Acceleration: Generar más beneficios a partir del gasto anual de 1.000 millones de dólares en I+D, y conseguir dos grandes objetivos: que el 40% de la cifra de negocio del grupo se obtenga a partir de la venta de productos lanzados hace menos de 4 años; y el 10% de ellos a partir de productos lanzados durante el último año. Con ello se consigue acelerar el proceso de salida al mercado de los proyectos con más potencial y retirar los más mediocres antes de invertir demasiado en ellos. eProductivity: uso de las tecnologías de la información para mejorar la efectividad y eficiencia de las operaciones de 3M. Global Business Process Initiative: Esfuerzo para conseguir mejores y más rápidos servicios corporativos a un precio competitivo. Global Sourcing Effectiveness: Adaptar el tamaño de la compañía y su extensión geográfica y reforzar las relaciones con los proveedores, para obtener precios más competitivos en una amplia gama de productos y servicios.

Rasgos característicos de la cultura interna de 3M:

Invierte casi el 7% de las ventas anuales en investigación, desarrollo y gastos relacionados (más de 5 mil millones de dólares en los últimos 5 años). Emplea a más de 7.000 investigadores en todo el mundo. La compañía con más patentes del mundo. Los investigadores pueden dedicar hasta un 15 por ciento de su tiempo a proyectos de libre elección. Además, tienen fácil acceso a recursos para comprar equipamiento o incluso para financiar la contratación puntual de personas que puedan colaborar en el proyecto. Para que una idea reciba estas ayudas, debe haber conseguido el apoyo de almenos uno de los miembros del comité de dirección. A partir de aquí un comité interdisciplinario formado por investigadores, ingenieros, responsables de márqueting y contables se pone en marcha para dar forma a la idea. Si la idea no pasa esta fase, se devuelve a la mesa de diseño, pero no hay ninguna penalización. Los Centros de Innovación de 3M son una iniciativa de la Compañía para estar cerca de sus clientes, mostrándoles los últimos desarrollos y su aplicación efectiva en cada contexto. En ellos, los clientes pueden conocer las tecnologías de 3M y comprobar su efectividad en casos reales. Por ejemplo en España, 3M dispone de seis Centros de Innovación para los diversos mercados y tecnologías: Reparación del Automóvil, Abrasivos, Telecomunicaciones, Imagen Gráfica, Materiales Especiales y Mantenimiento de Inmuebles. Gracias a esta política se han desarrollado productos líderes como la cinta adhesiva Scotch, el revestimiento retrorreflectante Scotchlite, el estropajo Scotch-Brite o las notas reposicionables Post-It. El modelo clásico de ciclo de vida de un producto en el marco de innovación de 3M es: Crear un producto que no exixtía hasta el momento usando nueva tecnología; incrementar el negocio a través de ventas y distribución intensiva; liderar el mercado durante años pero salir de él en cuanto se aproxima el fin de su ciclo de vida más rendible; aprovechar el know how tecnológico derivado para aplicarlo a nuevos productos.

Innovación en recursos humanos

Sistema dual ladder: permite a los empleados de 3M decidir libremente si quieren desarrollar una carrera de experiencia técnica dentro de la empresa o en el ámbito directivo. Sea cual sea el camino elegido, la progresión dentro de la empresa y el nivel de responsabilidad y reconocimiento son equivalentes.3M cree que es mejor dar responsabilidades a los investigadores que intentar convertirlos en directivos. Desde 1998, 3M forma a sus empleados destinados a dirigir alguna división de la compañía en Centros de desarrollo y evaluación propios. Se utilizan la simulación de escenarios y los juegos de rol para preparar a sus directivos. Premios específicos a la iniciativa individual y por equipos dentro de la empresa. Publicación en la página web corporativa los nombres de los técnicos que han llegado a desarrollar un producto rompedor, así como la historia sobre cómo lo consiguieron.

Ejemplo: Art Fry, el inventor del Post-it, era miembro de un coro de su parroquia. Buscaba una solución para marcar las partituras sin que se le cayeran constantemente los papelitos que utilizaba. Desarrolló un adhesivo que fuera reutilizable y le dió distintos colores para diferenciar cada marca. Al usarlo, se dio cuenta que el tamaño mayor del papel permitiría además escribir notas en él. Lo presentó al comité interdisciplinario de 3M, pero nadie vió la utilidad de un adhesivo que no se pegaba completamente. Fry decidió emplear una manera creativa para convencer a sus superiores: Distribuyó montones de post-its entre las secretarias, y les pidió que los usaran para dejar notas a los jefes. Sabía que ellas eran las mejores networkers dentro de la compañía. Al cabo de un tiempo, cuando los post-its ya se utilizaban normalmente en la empresa, dejó de repartirlos. Todo el mundo se dió cuenta en ese momento de su utilidad, y de cómo era la vida antes de los Post-its!! Actualmente es uno de los productos más vendidos de la compañía en todo el mundo.

Innovación en tecnología:

En 1982, David P.Drew, entonces Director Internacional de IT , empezó a trabajar en un proyecto para estandarizar las operaciones IT de 3M a nivel global. 6 años más tarde 3M tenía una infraestructura global de IT para los 63 países en los que estaba presente. Fue un proyecto muy avanzado en su momento, aunque muchas aplicaciones se siguen utilizando actualmente. Además, el proyecto se puso en marcha en un momento de estancamiento económico.

www.3m.com