AUSA, innovación en todos los ámbitos, por Epi Amiguet (26/01/2005)

02 Feb AUSA, innovación en todos los ámbitos, por Epi Amiguet (26/01/2005)

(Puedes ver una versión de este caso en catalán en http://www.instituteofnext.com/mejorespracticas/ausa.asp)

AUSA (http://www.ausa.com) es uno de los pocos casos de empresas en que el espíritu emprendedor de sus cuatro fundadores y la permanente apuesta por la innovación convirtieron a una incipiente compañía de Manresa en líder en su segmento de mercado.

La historia empieza en 1956, cuando cuatro aficionados a la mecánica, Maurici Perramon, los hermanos Antoni y Guillem Tachó y Josep Vila, aunaron la iniciativa empresarial con los conocimientos técnicos, para lanzar el PTV (siglas de los cuatro), un pequeño automóvil con motor de dos tiempos. Un acertado y atractivo utilitario del que se vendieron rápidamente 1.100 unidades pero cuyo brillante futuro, sin embargo, se vio eclipsado por la apertura de la planta de SEAT en Barcelona, teniendo que cesar su producción en 1961.

Tras un breve análisis de las necesidades del mercado de la época, deciden arriesgarse, y aprovechando los componentes esenciales del PTV, crean un volquete (dumper para las obras de la construcción), que pronto dejó atrás a la competencia al ser el primer vehículo compacto de su categoría, más robusto que los extranjeros y estar dotado de una transmisión diseñada por AUSA capaz de soportar las durísimas condiciones de la construcción. Fue la primera de una serie de innovaciones que siempre han distinguido a los modelos de la firma.

Más de 40 años después, la innovación en todos los ámbitos, unido al elevado nivel de diseño de sus productos y la utilización de modernas técnicas organizativas, como el denominado Plan Chispa, la han convertido en una firma líder, y acreedora del Premio a la Innovación Tecnológica 2004 de la Generalitat de Catalunya.

En la actualidad, AUSA, con una plantilla de 323 trabajadores, distribuye sus vehículos en 68 países de los 5 continentes, teniendo filiales comerciales en Francia, Reino Unido, Alemania, Estados Unidos y China, con una cifra de negocios de 74 millones de euros en el año 2004, lo que representa haber multiplicado por 4 su facturación en la última década. La previsión para los próximos 3 años es llegar a los 90 millones de euros de facturación, incrementando el porcentaje que destina a la exportación del 30% actual al 50%.

AUSA, líder mundial en dumpers y carretillas elevadoras todo terreno

AUSA (Automóviles Utilitarios SA) es hoy por hoy líder mundial en la fabricación de dumpers para las obras y de carretillas elevadoras todo terreno.
La actividad de la compañía se orienta al diseño, producción y comercialización de vehículos industriales. Actualmente tiene tres gamas básicas de producto:
– Dumpers por las obras: desde 800 hasta 6.000 kg. de capacidad de carga.
– Carretillas elevadoras todo terreno: desde 700 hasta 3.200 kg.
– Vehículos multiservicio: desde 500 hasta 2.500 kg., que ha lanzado al mercado recientemente.
También dispone de una gama de barredoras y autohormigoneras.

La estrategia de negocio de la empresa

La estrategia principal de negocio es enfocarse a productos y servicios que son nichos de mercado para evitar tener que competir con las grandes empresas multinacionales del sector, por lo que busca ser líder global de los mercados en los que está presente, según explica Manuel Perramon, director de desarrollo corporativo de AUSA.

-¿Cuál es la estrategia de innovación de AUSA?

En AUSA entendemos que la innovación es imprescindible para mantener el liderazgo e impulsar la compañía hacia el futuro, ya que es la única arma verdaderamente competitiva que tenemos para luchar en un mercado cada día más exigente y cambiante. Para AUSA, innovación es hacer productos y servicios mejores y diferentes, para ser capaces de influir en lo que los mercados demandarán en un futuro previsible.

En el año 2001, nos dimos cuenta de que se obtenía más provecho de los aspectos de innovación que estaban bien definidos y ordenados y por eso se decidió avanzar en la sistematización de la innovación, definiendo varios tipos de la misma, creando una estructura para llevarlas a término y poniendo en marcha un proceso de innovación estructurado denominado Plan de Innovación. El objetivo es obtener cada año una idea de un nuevo producto y una de un nuevo negocio que sean viables.

Para conseguirlo partimos de dos premisas:
– La organización de la innovación no puede depender de una sola persona.
– No puede afectar a la operativa diaria de la compañía.

– ¿Cómo se lleva a cabo la gestión del proceso de la innovación?

Estructuramos unos Comités de Consejo (uno de Estrategia de Producto y uno de Planificación Estratégica, es decir, estrategia de compañía), que velan por la correcta orientación de la innovación. El departamento de Desarrollo Corporativo se dedica a tiempo completo a liderar este proceso con la colaboración especial del Departamento de I+D y también del resto de áreas.

Hemos clasificado tres tipos de innovación:

Innovación incremental de producto y de proceso: Se trata de nuevos productos y procesos de los que la compañía tiene un cierto conocimiento. La identificación de las necesidades del mercado y la definición del concepto de producto se realiza por Desarrollo Corporativo y el desarrollo del proyecto por I+D, en función de la estrategia de la compañía y la planificación de gamas y sustituciones de productos. La aprobación del inicio del proyecto y el lanzamiento depende del Comité de Estrategia de Producto.

Innovación radical de producto: Se trata de ideas conceptuales de nuevos productos para la empresa y si es posible también para el mercado. Se ha estructurado un departamento denominado ?New Concepts? que se dedica exclusivamente a esta tarea y dispone de instalaciones separadas de las de la compañía. Este departamento depende de Desarrollo Corporativo en cuanto a la gestión y del Comité de Estrategia de Producto respecto a las ideas conceptuales a desarrollar.

Innovación de negocio: Se trata de buscar, seleccionar, analizar, proponer y si se aprueba, implementar en el mercado nuevas ideas de negocio conocidas o no en éste. Depende de Desarrollo Corporativo, en cuanto a la gestión, y del Comité de Planificación Estratégica, en cuanto a las ideas a desarrollar y a la aprobación de sus lanzamientos.

Para AUSA la gestión del conocimiento y disponer de información es clave para una buena generación de ideas. En una primera fase, del año 2000 al 2001, se perseguía que el proceso de innovación empezara con la generación de una gran cantidad de ideas, entendiendo que la creatividad sólo es posible generando un gran número de las mismas. Sin embargo, esto suponía mucho esfuerzo en la selección, por lo que se apostó por incrementar la calidad a costa de reducir la cantidad. De esta manera, se pasó de 467 ideas en el año 2002 a 196 en el 2003. Finalmente, en el 2004, se han generado unas 150 de un nivel de calidad superior.

Para incrementar la calidad de las ideas, son necesarios unos requisitos previos y seguir un procedimiento de actuación bien planificado: previamente a la generación, hay que informar y concienciar a la plantilla sobre los criterios establecidos en relación a lo que se consideran ?buenas ideas?, en concordancia con la estrategia de la empresa, que es bien conocida por todos en sus rasgos principales.

Este procedimiento tiene muy en cuenta la motivación del personal. Una de las formas de conseguirla, es mantener informadas a las personas que han originado las ideas sobre la situación de las mismas, de igual modo que se comunican las razones por las que no lo han sido.

Al mismo tiempo, se destinan unos recursos para desarrollar dichas ideas, que se van incrementando a medida que avanzan a lo largo del proceso de selección, hasta su lanzamiento al mercado.

Este procedimiento contempla dos tipos de generación de ideas:

– Ideas libremente generadas: Las que son aportadas de manera espontánea por cualquier persona de la empresa y que son recogidas a través de diferentes medios (intranet, internet, o lugares establecidos como el teléfono de la innovación).

– Brainstormings internos enfocados: Desarrollo Corporativo convoca cuatro de estas sesiones al año sobre temas o problemas concretos y se seleccionan a varias personas de diferentes departamentos a los que, tras reunirlos, se les explica el tema escogido y en los siguientes 15 días pueden documentarse y reflexionar al respecto. Durante este periodo, también se realizan visitas a empresas o eventos relacionados con el tema. Si se considera conveniente, se organizan, además, brainstorming externos con expertos sobre temas específicos y entrevistas con clientes sobre aspectos muy concretos.

En cada una de estas sesiones, se pueden llegar a generar unas 50 ideas, de las que las mismas personas seleccionan las cinco mejores para ser definidas en detalle.
Siguiendo la misma dinámica de un brainstorming, un círculo de innovación, formado por personas de diferentes niveles dentro de la empresa, con todas las ideas generadas, lleva a cabo una selección de 10 ideas de producto y 10 de negocio al año, que posteriormente han de ser analizadas por Desarrollo Corporativo. Las no seleccionadas se depositan en una base de datos para que puedan ser útiles en el futuro.

De éstas, el Comité de Estrategia de Producto (CEP) selecciona dos ideas de producto al año y el Comité de Planificación Estratégica (CPE) dos ideas de negocio, que son estudiadas con un análisis cualitativo. Si el CEP considera que una idea de producto seleccionada es de Innovación Radical se desarrolla la idea conceptualmente en el departamento de New Concepts y seguidamente se vuelve a llevar al CEP para decidir si es interesante proseguir o no el análisis. Entonces se hace un análisis cuantitativo, que se denomina DEFET (Definición de Especificaciones Funcionales, Económicas y Técnicas) y un Plan de Negocio si se trata de un producto, o bien un Plan de Negocio y Prueba Piloto si es una idea de negocio. Seguidamente el CEP o el CPE deciden si se ha de llevar a cabo el proyecto de desarrollo del nuevo producto o la prueba piloto si se trata de un nuevo negocio y finalmente los citados comités más el Comité de Producto (que es un órgano operativo del Comité de Dirección) deciden su lanzamiento al mercado.

Como he apuntado anteriormente, el objetivo del proceso de generación y selección de ideas es lanzar al mercado una idea de nuevo producto y una de nuevo negocio al año.

-En resumen, ¿cuáles son los aspectos básicos para innovar?

Para innovar se necesita disponer sobre todo de una fuerte personalidad corporativa y de un capital emocional. Estas son las únicas ventajas competitivas que no pueden ser copiadas, todo el resto sí: producto, calidad y servicio. La personalidad corporativa está formada por los conceptos estratégicos que definen el rumbo de hacia dónde quiere ir la compañía. Son la misión y los valores de la empresa. El capital emocional lo constituye el equipo de personas que se esfuerzan para innovar, y que además están respaldados por unos procedimientos para conseguirlo, lo que en AUSA se ha bautizado como El Plan Chispa.

-¿La ?chispa? de la innovación?

El término surgió en el transcurso de una reunión y todos estuvimos de acuerdo en que ?hacer saltar la chispa? entre el personal de la empresa era lo que estábamos buscando.
El Plan Chispa busca que la innovación sea algo compartido por toda la empresa y no sólo un objetivo de los directivos. Por ejemplo, muchos de los trabajadores llevaban muchos años en AUSA pero desconocían lo que hacían otros departamentos así que Recursos Humanos organiza una serie de jornadas en grupos reducidos en los que se practican juegos de rol. En otros casos el director general ?cede? el cargo a un empleado y al final de una reunión entre diferentes directivos se le pide al ?nuevo director general? que tome una decisión, con lo que, no sólo se sorprenden a sí mismos actuando de una manera brillante y responsable sino que aprenden a analizar las cuestiones desde diferentes ángulos.

Otras actividades desarrolladas por el Plan Chispa, por ejemplo, son establecer almuerzos de dirección para crear entornos con diferentes grupos de empleados, con el objetivo de conocer de primera mano las opiniones del personal sobre sus necesidades y la marcha de la empresa. También se organizan Jornadas de Talento Interno, en las que el personal de la compañía imparte conferencias voluntariamente sobre diversos temas.

Lo que buscamos con el Plan Chispa es fomentar entre nuestro personal un alto rendimiento, responsabilidad, seguridad, capacidad de tomar de decisiones, concentración instantánea, anticipación, creatividad, mejora continua e innovación. Y todo ello añadiendo una dosis adecuada de inspiración.

-¿Cuáles han sido los resultados del proceso de innovación?

Desde 1999 hasta el 2004, en AUSA se han hecho importantes avances, tanto técnicos como de gestión y de dirección, que han dado claros resultados:

1 . Se han lanzado al mercado 14 nuevos productos con un diseño diferenciador.
2 . Se ha abierto una nueva línea de producto, los vehículos multiservicio.
3 . Se ha mejorado la posición competitiva de AUSA al asegurar la calidad final del producto, reduciendo los plazos de entrega y consiguiendo costes más competitivos.
4 . Se dispone de una organización propia de innovación, Desarrollo Corporativo, enfocada a la gestión de la innovación global de la empresa y que a la vez persigue aportar al mercado nuevas ideas en relación a nuevos conceptos de producto, ampliar o sustituir gamas de productos actuales y lanzar nuevos negocios.
5 . Se han implantado sistemas informáticos de diseño y gestión de las estructuras de producto.
6 . Se ha creado una organización matricial de desarrollo de nuevos productos, que permite optimizar la utilización de los recursos.
7 . Las mejoras de organización y los de metodologías adelantadas de producción permiten una ordenada entrada de nuevos proyectos en las líneas de montaje.
8 . También se han incorporado los proveedores de desarrollo y tecnológicos a los equipos de proyecto.
9 . Uno de los logros más notables es haber superado los retos de llevar a cabo el cambio hacia la ?cultura de la innovación?. Se dispone de personas con voluntad de esforzarse para innovar e inspiradas para conseguirlo.

En definitiva, el proceso de pasar de una organización funcional clásica a una organización que potencia las personas y los procesos claves está muy adelantado.

Por otro lado, AUSA utiliza un amplio número de indicadores de resultados de la innovación:

1 . Número de nuevos productos introducidos al año: en el 2004 han sido 5 productos.
2 . Porcentaje de la facturación que proviene de nuevos productos introducidos en los últimos 3 años: en el 2004 representan el 40,1 % de las ventas.
3 . Tiempos de desarrollo de nuevos productos: en el 2004 han sido 18 meses.
4 . Porcentaje de gastos en I+D+i sobre ventas: en el año 2004 se ha destinado un 5,3%.

La dirección y los propietarios de AUSA están seguros que ha sido un verdadero acierto el enfoque integral utilizado los últimos años para impregnar a la totalidad de la empresa de un cultura de la innovación que reforzara con sistema de dirección modernos el espíritu emprendedor y diferenciador de los fundadores de la firma. Es este conjunto de factores que permite a AUSA seguir innovando de forma continua como base para lograr resultados superiores y sostenibles en el tiempo.