Chupa chups, la dulce innovación en los procesos de compra, por Ramon Bori

17 May Chupa chups, la dulce innovación en los procesos de compra, por Ramon Bori

1958, Enric Bernat, tercera generación de una familia de confiteros catalanes, decide enfocar el negocio produciendo una línea de «piruletas» de calidad. «Sería -recuerda- como tomar un caramelo con tenedor».

 

Desde la primera fábrica, ubicada en Asturias se produce el lanzamiento del primer caramelo con palo industrializado que ofrece una gama de siete sabores distintos. Cinco años después, una flota de Seat-600 sirve ya más de 300.000 puntos de venta de toda la geografía española. El cubito con la tapa superior incrustada de Chupa Chups, semejante a un erizo, siempre al lado de la caja registradora, aparece en aquella época.

 

 

 

 

 

Hoy, el logo de Chupa Chups, diseñado por Salvador Dalí en 1968, es reconocido como una marca global, presente en 170 países, 40 sabores y una producción de 4.000 millones de unidades por año. Una cuarta parte de este consumo se realiza en Rusia. Fue en 1995 cuando la fábrica de aquel país suministró los primeros caramelos de este tipo que se consumieron en el espacio, en la estación espacial MIR.

 

Son cuarenta y cinco años de historia, innovación, dinamismo y flexibilidad. Como reconocía la edición del pasado diciembre de la revista de culto Fast Company, «Like a hyperactive child who has eaten too much candy, Chupa Chups continues to innovate at a furious pace. Initial flavor blends such as strawberry and cream, chocolate and banana, and chocolate and vanilla were simply a taste of things to come. In some cases, when Chupa Chups enters a new market, a new flavor enters its canon: jasmine and green tea in China, mango and chili pepper in Mexico, orange with extra vitamin C for Russia. The Middle East territories warranted a date-flavored lollipop. In more-developed markets, flavors for adult palates include margarita and piña colada, cappuccino and mocha.

 

But new taste is only one way that Chupa Chups is innovating. There are also new delivery mechanisms that mark this lollipop as extraordinary: It»»s being packaged in toys and makeup kits and inside pretend paint cans. The Chupa Chups name is being licensed to makers of clothing, eyewear, shoes, motorcycle helmets, perfume, and toothpaste. The company also now owns two more brands: Smint mini-mints, aimed at adults, and Crazy Planet, novelty candy toys that include a digital watch with a secret gum-filled compartment.» (Más en Ian Wylie, «These Lollies are about to go pop«).

 

 

Innovación: de producto a negocio

 

 

La historia de Chupa Chups es pedagógica porque ilustra la evolución gradual de su propuesta de valor desde la simple innovación en su producto a una cultura de innovación continua en su ecosistema de negocios.

 

En palabras de Alfons Cornella, «(…) quizás son las innovaciones de negocio las que nos resultan más cercanas, más comprensibles, y más replicables. Se trata de maneras diferentes de presentar un producto o servicio. (…).Y es que, aunque la innovación de producto, sustancial, tiene la ventaja para quien la presenta durante un período de tiempo de un cierto monopolio temporal (como comentan los autores de Funky Business), es mucho más frecuente la innovación de negocio, maneras diferentes de producir o fabricar, de servir o de atender.» (Más en Ke!, 668).

 

 

La figura superior del profesor Paul J. Kampas, adaptada por Alfons Cornella, Ke! 668, aunque pensada para industrias tecnológicas puede orientarnos en nuestro microcaso, adaptándola a sus singularidades, a sus ciclos y lead-times más breves, o sea más vertiginosos.

 

(Paul, J Kampas, «Shifting Cultural Gears in
Technology-driven Industries» (MIT Sloan Management Review, Winter 2003).

 

En el maduro entorno de las unidades de negocio de Chupa Chups, la innovación fundamentada en los procesos de operaciones (desarrollo de nuevos productos, compras, flexibilidad y lead-times, distribución) y márqueting (packaging, branding, buzz marketing, y márqueting de guerrilla, partnering ), categorías que el profesor Kampas agrupa como «Innovations Drive by Business Innovation Cultural Bias» han sido prioridades competitivas.

 

 

E-Sourcing: la experiencia de Chupa Chups

 

 

Un ejemplo de este fine-tuning continuo en los procesos de operaciones es como Chupa Chups está migrando las compras de algunas de sus materias primas y servicios hacia el mercado digital. El volumen agregado de compras de la multinacional catalana en todo el mundo alcanza los 160 millones de euros, un 70% procede de la compra de materias.

 

 

Propósito

 

 

Con el propósito de consolidar una política estratégica de compras y explorar el potencial de las nuevas tecnologías enfocadas a la consecución de ahorros por e-Sourcing, a mediados del 2002 se inició un proyecto piloto de Negociación Dinámica Online mediante 3 subastas inversas: 2 para abastecerse de materias primeras y la tercera para adjudicar el servicio de mensajería de la empresa.

 

En palabras de Jordi Civit, director de Compras, «la reducción de costes es un objetivo estratégico para las compañías; como herramienta de negociación consigue inyectar más competencia entre los proveedores que los procesos tradicionales; acorta el proceso de negociación, ahorrando tiempo y recursos. La reverse auction parece ser la herramienta más adecuada para obtener una drástica reducción de precios de forma rápida.»

 

 

Algunos resultados tangibles, 2002:

 

 

Ácido Cítrico Aspartame (edúlcorante) Volumen de compra: 755.000 ?
Centros de producción: 6 (5 países)
Proveedores participantes: 7
Ofertas: 67
Ahorro obtenido: 102.056 ? (13,3 %)
Reducción del tiempo de proceso: >70% Volumen de compra: 174.000 ?
Centros de producción: 1
Proveedores participantes: 6
Ofertas: 48
Ahorro obtenido: 34.181 ? (19,7 %)
Reducción del tiempo de proceso: >70%

 

 

Procesos

 

 

El departamento de Compras de Chupa Chups analiza su cartera de compras a partir de la clásica matriz de Krailjic.

 

 

 

Se determinan los productos subastables a partir de los objetivos iniciales: mejor precio a corto plazo, explorar oportunidades, optimizar la gestión de ofertas y simplificar la eficiencia del proceso.

 

 

La experiencia de Chupa Chups muestra como entre el 30 y el 50% del volumen de estas compras puede negociarse mediante la subasta inversa.

Se elabora un benchmark de herramientas que permitan explorar nuevas oportunidades de mejoras de costes versus las negociaciones tradicionales.

Tras valorar funcionalidades de negociación online, servicios y consultoría de compras de las diferentes soluciones, se elige la plataforma Goodex.com. La start-up alemana fue fundada en 1999 por un grupo de expertos en compras de General Electric y Bayer AG. A principios del presente año fue adquirida por la californiana Ariba, una de los grandes incumbents del e-procurement global.

Se inicia un programa piloto con productos «no críticos» y fáciles. Plan de subastas en régimen de «full service» (honorarios como % del ahorro) con la plataforma tecnológica.

Extensión del proceso de las subastas inversas a categorías «apalancadas», y aplicación del RFQ (Request for Quotation), proceso por el que el comprador decide cuales son los proveedores a los que se informa del concurso en régimen de ASP (alquiler).

(Consultar más sobre los diferentes tipos de subasta)

Algunas condiciones previas a partir de la experiencia de Chupa Chups:

Disponer de un número suficiente de proveedores para el material a subastar (un mínimo de 4 a 6).

Validar los nuevos proveedores a incluir.

Asegurar el volumen mínimo a subastar (se recomienda 100.000 ?).

Disponer de todos los datos necesarios para establecer el pliego de condiciones por el cual se regirá la subasta.

 

 

Impactos

 

 

Ahorro en los costes de compras mediante la obtención del coste total de adquisición más óptimo (experiencia Chupa Chups 2002, ahorro 14,7%).

Reducción en el tiempo del proceso (>50%).

Mejor conocimiento del mercado de proveedores.

Incremento de la competencia entre proveedores mediante una herramienta rápida e integrada en la que los candidatos deben ofertar a la baja.

Proceso transparente que facilita el «efecto credibilidad» y que dificulta «relaciones sentimentales» con los proveedores de siempre.

 

 

Agregar volúmenes de compras, internas o externas, al pasar categorías clasificadas como «no críticas» a «apalancadas» en la matriz estratégica. Por este procedimiento se obtienen mejoras de coste increméntales respecto a la situación de partida.

Registro histórico del proceso.

Especificaciones detalladas de los materiales subastados.

 

Oportunidades con futuro

 

 

«Los procesos de subasta inversa» -afirma el director de compras- «constituyen a menudo el primer paso de las empresas para el desarrollo del e-Sourcing. En el 2003 ya hemos realizado 4 subastas inversas.»

 

Hoy Chupa Chups ya tiene en su agenda la integración de estas nuevas herramientas con su sistema ERP (Enterprise Resource Planning) SAP; la incorporación de nuevas aplicaciones o la interconexión con otras plataformas de compras con el objetivo de mejorar la comunicación entre el departamento de compras y sus proveedores.

 

La experiencia ChupaChups es idónea para pymes – destacaba Jordi Civit en Clubdecompras.com, «no representa las inversiones económicas de otras aplicaciones de negocio electrónico, su uso es sencillo y, si se agregan los pedidos de diversas empresas, los resultados pueden ser mejores, ya que la fuerza de compra es superior (…). Estos servicios tendrán éxito en el futuro, pero siempre que se especialicen en un sector o producto determinado. A nosotros nos interesan para un futuro los portales específicos de algunas materias primas, como por ejemplo el azúcar, la glucosa y algunos materiales de packaging».

 

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Agradezco a Jordi Civit, director de compras de Chupa Chups, su amable colaboración, sus sugerencias y la aportación de materiales para la elaboración de este microcaso.

 

 

 

Ramon Bori