Acuster, la adaptación al cambio

08 May Acuster, la adaptación al cambio

Por Isabel Rodríguez Alcón

En 1972, con la primera fase de expansión de la red de gas natural, dos socios, Albert Font y Eudald Pi, fundan al 50% una empresa dedicada a la fabricación y a la distribución de maquinaria y accesorios para la canalización de fluidos.

Éste es el nacimiento de Acuster S.A, una Pyme con una plantilla integrada actualmente por 45 personas y que factura alrededor de 7 millones de euros al año. Su misión es la de acercar los recursos energéticos a las personas y a las industrias españolas suministrando tecnología, maquinaria, herramientas y materiales para la canalización de agua, gas y petróleo.

Acuster provee, básicamente, a las compañías transportistas y distribuidoras de estos fluidos y a los contratistas y/o instaladores.

Entre todos estos clientes finales aparecen los nombres de algunas de las compañías más importantes del mundo de la gestión y la distribución de recursos energéticos como Repsol, Gas Natural, Enagas, Cepsa, Endesa Gas, Sociedad de Gas de Euskadi, Grupo Agbar…

El gran salto

El reto para Acuster surge hace dos años, momento en el que dos de sus grandes clientes (Gas Natural y el Grupo Agbar) deciden gestionar las compras a través de subastas en un marketplace. Este sistema ha acelerado radicalmente el proceso de concentración de las compras en los grandes grupos en el mercado, favoreciendo por su parte, la búsqueda de volumen en cada artículo así como la estandarización en los productos.

Con la nueva situación, Acuster ha de plantear cambios en sus estrategias para adaptarse a las exigencias del mercado tanto en el ámbito de la comercialización como en el de la gama de productos.

En todo este proceso, Alex Pi, director general de Acuster, destaca los siguientes aspectos:

Transparencia en los procesos de compra de las grandes empresas.

Diseño de los productos «contra una especificación técnica»: ya no se trata de conseguir la mejor relación calidad-precio, sino que los productos cumplan, sin sobrepasar en ningún caso los requerimientos técnicos marcados por el cliente. Todos aquellos «atributos» del producto/servicio que no estén recogidos en la especificación técnica son «sobrantes» y normalmente provocarán una falta de competitividad.

Énfasis en los costes de fabricación: necesidad de minimizar la estructura logística y comercial orientada a estos clientes. El factor servicio (entendido como capacidad de responder a necesidades no previstas por el cliente) pasa a un segundo plano.

Especialización producto-cliente: centrarse/potenciar aquellos productos/servicios en los que se pueda conseguir una posición de liderazgo o altamente competitiva. Abandonar los productos con una cuota baja (10-20%) puesto que el líder tenderá a apropiarse del 100%. Se acentúa la especialización. Para Alex Pi «estas herramientas pueden frenar la investigación o desarrollo de los productos ofrecida por parte de los proveedores, puesto que un factor imprescindible para el éxito de estas herramientas es tener siempre varios proveedores de exactamente el mismo producto/servicio».

Además, recuerda el proceso de adaptación al marketplace como un fenómeno cuya más inmediata consecuencia fue la bajada de los precios.

Pero, a parte de medirse con la competencia en este marketplace, Acuster necesitaba otras herramientas de diferenciación con ella. Esto lo ha logrado complementando una gama de productos distribuidos de multinacionales del sector con una gama de productos de tecnología propia, basándose en el control de la ingeniería y del diseño y deslocalizando la producción de forma subcontratada.

Usos de Internet

El marketplace ha sido sin duda la herramienta estrella en la relación de Acuster con Internet, pero a ella hay que sumar otros usos como:

Proyección de imagen e información. Se orientó su uso hacia este objetivo desde el principio.

Venta. «No vendemos -afirma Pi – porque lo analizamos y vimos que los pequeños distribuidores y contratistas no disponen de una cultura de uso de Internet para la compra. Y los grandes (que sí están habituados), son ellos mismos quienes imponen sus sistemas de compra. No obstante, estamos a la espera y lo intentaremos en el momento en el que sea operativo.»

Compra. En Acuster se usa Internet para comprar y para establecer contactos con otros proveedores mediante la Red. Esto, según afirman, les ha sido de gran utilidad.

El futuro

Con respecto a los próximos años, desde Acuster se asegura que su compromiso es seguir haciéndolo igual de bien. Quieren continuar apostando por nichos de mercado, por productos concretos donde puedan tener un liderazgo, centrándose en aquellos que, por volumen, no les interesan a las multinacionales . Y preocuparse por los pequeños clientes sin abandonar a los grandes.

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NOTA: Agradecemos a Alex Pi, director general de Acuster S.A. la disponibilidad y la ayuda prestadas para la elaboración de este Micro caso