Ke!712 4 gráficos para entender cómo está cambiando la empresa

25 Mar Ke!712 4 gráficos para entender cómo está cambiando la empresa

Se me ocurre en este mensaje sintetizar en cinco ideas, algunos de los cambios más significativos que están teniendo lugar en la empresa “moderna”…

(Tiempo estimado de lectura: 5 minutos)

Se me ocurre en este mensaje sintetizar en cinco ideas, algunos de los cambios más significativos que están teniendo lugar en la empresa “moderna”. Veremos que todos ellos son cambios de raíz informacional, o sea, que tienen que ver con la manera en la que gestionamos y explotamos la información y el conocimiento en la organización.

1) Rapidez al mainstream

El término mainstream (caudal principal) está siendo utilizado cada vez más para describir el “espacio” de lo cotidiano, de lo normal. Un producto está en el mainstream cuando la gente lo conoce, puede comprarlo, y se le ve una utilidad racional o emotiva. Un DVD ya está en el mainstream (de hecho es ya casi una commodity, donde el único discriminante es el precio) mientras que los robots que hacen las tareas de tu casa aún no (aunque algunos andan cerca, como la aspiradora Trilobite de Electrolux: http://trilobite.electrolux.com). 

Pues bien, la presión de la competencia está haciendo que el tiempo que una empresa puede permitirse entre idear un producto/servicio y lanzarlo al mainstream se está reduciendo notablemente. Y, exagerando un poco, podríamos pensar que ese tiempo entre idearlo y lanzarlo tiende a cero.

En otras palabras, se reduce el monopolio temporal que una empresa tiene sobre su producto, como consecuencia de la avidez del consumidor y de la agilidad de la competencia.

El siguiente gráfico intenta ilustrar esta idea:

Un producto/servicio se idea dentro de la empresa (IN) o en el entorno (OUT), por ejemplo por un competidor. Pues bien, la reducción de tiempos se observa en varias direcciones posibles. Uno, se reduce el tiempo t1 entre que el producto se idea y se lanza al mercado. Dos, se reduce el tiempo t2 entre que lo lanzas y que otro te lo copia. Tres, se reduce el tiempo t3 entre que lo lanzas y el producto “se muere” (deja de ser interesante para la empresa o para el mercado, por ejemplo, porque se convierte en una commodity que genera poco margen).

¿Cómo luchar contra esta aceleración hacia el mainstream? De tres maneras básicas:

1) Con una mejor sintonía con el mercado: hay que entender mejor qué quiere la gente, a través de una mejor observación y una más rápida comprensión de lo que es una oportunidad (en resumen: sintonizar con el market pull). Algunos hablan aquí de co-creación, de clientes que te “dicen” que quieren con sus actos o palabras (ver la democratización del comercio en IdeasFuerza, http://www.instituteofnext.com/ideasfuerza/democratizacion.asp).

2) Con una mejor sintonía con la tecnología: hay que entender mejor qué cosas nuevas permite la tecnología, a través de una observación atenta y crítica de lo que es una oportunidad de nuevo producto/servicio (en resumen, sintonizar con el technology push). La ciencia jugará un papel aquí importante. La forma de conseguir productos radicalmente nuevos es acudir a la fuente de ideas radicalmente nuevas: la ciencia (véanse, por ejemplo, titulares como “quantum mechanics will be the basis for amazing devices…”, Business Week 15/03/04, p64). Hay que trabajar en las innovaciones radicales, en el next big thing. Pero también en cosas más modestas, pero no por ello menos relevantes, como “zapatos que respiran”, una clara aplicación de la tecnología a nuestro día a día (Geox: http://www.geox.it).

2) La marca como antídoto de la evaporación del monopolio temporal

Algunas empresas luchan contra la reducción de tiempos que hemos comentado a través de la inversión en marca. No importa que te copien el producto si tu diferencia está en la marca, en tu garantía de premium emocional. Louis Vuitton invierte el 5% de sus ventas en publicidad. Claro que le copian y lo piratean. Pero su salvaguarda es el poder de la marca.

un Vuitton no es lo mismo…

Muy relacionado con ello está la inversión en diseño, en esa interfaz cosa-persona que hace más atractivo y diferencial un producto en una maraña de alternativas. El diseño de los Nokia les distingue frente al teléfono-commodity. En fin, aunque los tiempos de desarrollo y lanzamiento se reduzcan, puedes aguantar más si la gente te ve como diferente, aunque no lo seas necesariamente.

3) La fluidificación del conocimiento

Hemos hablado en otras ocasiones del motor de Nonaka, de cómo se producen las interacciones entre conocimiento tácito (lo no documentable, lo que está en nuestra experiencia y práctica) y el conocimiento explícito (lo documentable, lo que es resumible en forma de proceso o procedimiento). Pues bien, la presión de innovar que hemos comentado hace que la empresa deba reorganizarse alrededor del conocimiento y no de la jerarquía. La empresa de futuro es aquella en la que se genera nuevo conocimiento, en la que se documenta, y en la que existen los procesos sociales para que el conocimiento no documentable pase de expertos a aprendices. Una empresa en la que los empleados disponen de una “carrera de aprendizaje” además de una “carrera profesional”.

El siguiente gráfico intenta condensar esta idea.

El conocimiento tácito se va transmitiendo por socialización a través del mecanismo del aprendiz (pon a alguien joven junto a alguien con experiencia que quiera enseñarle lo que sabe, lo que no está en los libros). Conforme uno avanza en su trabajo es capaz de ir documentando lo que hace, en especial lo que es nuevo con respecto a lo que ya se sabía, y así se convierte en un profesional. Combinando lo que ha desarrollado en su puesto profesional con lo que ve y lee procedente del exterior, mejora su faceta de investigador (en un sentido amplio del término). Y, finalmente, con el paso del tiempo, desarrolla sus propias ideas, diferenciales para la empresa, y se constituye en un experto, que deberá pasar lo que sabe a sus aprendices.

La empresa de futuro es, creo, aquella en la que este motor de conocimiento funciona bien “engrasado”. Una en la que hay los instrumentos (espacio digital) y las voluntades (espacio social) para que el conocimiento se cree, se capture, se cultive y se transmita.

4) Transformación de conocimiento en resultados

Todo lo dicho está muy bien, pero la inversión en conocimiento e innovación no sirve de nada si no se generan los resultados que hacen que la máquina empresa pueda seguir funcionando (hay que pagar unos sueldos a fin de mes). Tendrá éxito aquella empresa que encuentre nuevas formas de gestión que conviertan más velozmente el know-how en cash-flow. 

De nada sirve aumentar el know-how sin que contribuya al cash-flow (inventar por el gusto de hacerlo), ni tampoco aumentar el cash-flow sin asegurar un flujo sostenible de know-how de calidad. La sostenibilidad del negocio, en un entorno de reducción de tiempos de monopolio temporal y de fluidificación del conocimiento, depende de la ágil conversión de lo que sabemos en resultados. Esto implica una forma radicalmente distinta de gestionar la innovación, y una coordinación muy estrecha entre los que inventan (diseño), los que hacen (operaciones), y los que venden (relaciones con cliente) en la empresa.

Hay que generar conocimiento que dé dinero, y hay que invertir el dinero en generar conocimiento. Es el nuevo motor de la economía.

Alfons Cornella
Infonomia.com