Ke!691 Orientación a procesos en gestión del conocimiento

15 Oct Ke!691 Orientación a procesos en gestión del conocimiento

¿Pescar el conocimiento en la organización?
¿O cultivar que la gente se encuentre y comparta?
http://www.eurotales.eril.net/
ire4ire.htm

Estoy leyendo estos días un libro que me ha abierto nuevas perspectivas en gestión de conocimiento: “Organizing Business Knowledge”, editado por Thomas W. Malone. El libro trata de la necesidad de organizar los «procesos» de una empresa para hacerla más efectiva. 

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

Estoy leyendo estos días un libro que me ha abierto nuevas perspectivas en gestión de conocimiento. Y eso que no trata específicamente de la cuestión. Se trata del “Organizing Business Knowledge”, editado por Thomas W. Malone ( http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0262134292/infonomia). Una joya. De 600 páginas…

Básicamente, el libro trata de la necesidad de organizar los «procesos» de una empresa para hacerla más efectiva. A lo largo de diez años, los investigadores del proyecto han estudiado decenas de empresas, con sus miles de procesos, y han terminado construyendo una “base de datos” con más de 3000 «procesos típicos» de las «organizaciones típicas» (podríamos decir que han construido una “base de procesos”).

Y han elaborado un software para organizar los procesos de una empresa, y, sobre todo, para documentar el “conocimiento” que hay “detrás” de cada proceso. En fin, se trata de un trabajo muy interesante que dará que hablar. En un próximo mensaje trataremos de cómo este estudio desvela la importancia crítica que tendrá una teoría “transversal” (multidisciplinar) de la «coordinación», entendida ésta como “la gestión de las dependencias entre actividades”. Todo un campo de conocimiento nuevo, del que tendremos que aprender mucho, muy pronto.

La lectura de los primeros capítulos del libro citado me han llevado a la reflexión que “solidifico” en este mensaje: una forma de avanzar en ese “espacio gaseoso” que es hoy la gestión del conocimiento puede proceder justamente de una “lectura” de la misma en clave de procesos. La organización como conjunto de procesos cuya realización conlleva algún tipo de conocimiento. En otras palabras, gestionar el conocimiento de la organización es organizar el conocimiento ligado a sus procesos (o sea, que los hace posibles). Y para realizar los procesos, los «operarios» deben tener acceso tanto a repositorios de procedimientos (conocimiento explícito) como a redes de expertos (conocimiento tácito).

Para empezar, una nota sobre la diferenciación que podemos ya hacer entre las organizaciones de acuerdo con el “tipo” de conocimiento que fluye mayoritariamente por ellas.

Así, por ejemplo, un “especialista de fabricación”, como Flextronics ( http://www.flextronics.com), que se dedica a fabricar para otros (“dáme los planos y te construiré cualquier objeto electrónico”), se mueve en el “espacio” del conocimiento muy estructurado (“técnico”), y su política de gestión de conocimiento se basa posiblemente en la “codificación” del mismo, o sea, en su organización que permita un reuso del mismo.

Mientras tanto, un “especialista de creación” como Ideo ( http://www.ideo.com), que se dedica a explotar la creatividad de su ecléctico grupo de miembros, se mueve en un “espacio” del conocimiento menos estructurado (“artístico”), y la política de gestión de conocimiento se basa probablemente en la “personización”, o sea, en la construcción de sistemas sociales (“buen rollo”) que permitan coaligar a los mejores creativos para cada circunstancia (proyecto), de acuerdo con la sintonía de sus capacidades personales con los objetivos de la misma.

Véase donde definimos “codificación” y “personización” en http://www.instituteofnext.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=425.

Sintetizamos las diferencias en cuanto al conocimiento utilizado a lo largo de los procesos de ambas organizaciones en el siguiente esquema.

Así, por tanto, los “procesos” son bien distintos en una empresa “técnica” y en una “artística”. Pero son procesos, al fin y al cabo. “Cambios de estado” generados en los recursos disponibles para generar un resultado buscado (mi definición, on-the-fly, de “proceso”).

Pues bien, supongamos que tenemos “un” proceso cualquiera (llamémosle pi) en una empresa cualquiera. Para que un “operario” del proceso pueda llevarlo a cabo, es preciso, normalmente, que se hayan organizado previamente los procedimientos asociados (“cómo se hace”)(1 en el esquema que sigue), y que aquel tenga acceso a esa “vista” (3) de la parte de los procedimientos que afectan a ese proceso a realizar.

Pero, por suerte o por desgracia, ocurre con frecuencia que aparece una “contingencia” (una situación inesperada) (4) frente a la que el operario precisa de información complementaria («nueva») con respecto a la «vista» de procedimientos de la que ya dispone. ¿Qué hacer entonces?

Pues bien, lo primero es una consulta a la base de procedimientos (4), lo que implica que esa base está bien organizada, y que el operario dispone de una buena herramienta de búsqueda (motor potente) y de una interfície navegableintuitivamente (arquitectura de información bien desarrollada). 

Por otro lado, es posible que no encuentre la respuesta en los procedimientos «actuales», por lo cual deberá dirigirse (6) a una «base de expertos», que alguien previamente ha organizado. No se trata de un mero «directorio» (el organigrama), sino de un sistema en el que podemos vemos quién sabe qué. Estos expertos acumulan la «práctica» de la organización (en comparación con los procesos). Es el cómo se hacen las cosas, en especial cuando no hay procedimiento establecido previamente («en esta situación, yo lo haría así).

El experto lanza una respuesta a la pregunta (7), si previamente se ha dejado claro que parte de su responsabilidad es, justamente, responder a preguntas sobre su «área de conocimiento».

Pero esa respuesta no debe «evaporarse». Sino que debe ser capturada (8) para poder ser reutilizada posteriormente («reusable knowledge»). Para ello, un proceso de validación, y posiblemente también de «formateo» de la respuesta (convertirla en un elemento de la base de procedimientos), son necesarios (10). Esta captura puede hacerse de forma manual, pero la tendencia es que se haga de forma automática (véase el knowledgeMail de Tacit, http://www.tacit.com).

Finalmente, el propio «operario» del proceso puede sugerir nuevas formas de realizar el proceso (9). Sus propuestas son igualmente sometidas a un proceso de validación y formateo.

Este esquema de operación por procesos, con acceso «instantáneo» a procedimientos (base de documentos) y prácticas (red de expertos), parece de lo más obvio. Pero resulta difícil de realizar en una empresa que no establezca claramente la responsabilidad (incluso por contrato) de sus miembros a aportar a los demás el conocimiento de que disponen en su área de actividad. La orientación a procesos de conocimiento aquí presentada «elimina» (esa debería ser la intención) la aparentemente inevitable voluntariedad de las personas en la gestión del conocimiento. 

Una última observación. Creo que el esquema anterior sirve tanto si hablamos de «gestión del conocimiento» como si lo hacemos de «e-learning». La diferencia es que, en el primer caso la situación es «real», mientras que en la segunda es «simulada».

La base de procedimientos es el «know-how» de la organización. La red de expertos es el «know-who». La organización debe disponer de ambos «recursos de conocimiento». Pero el mix entre ellos dependerá, como hemos comentado al principio, de cuán «técnico» o «artístico» sea el conocimiento típico que fluye por la organización.

¿Un ejemplo de este tipo de ideas aplicadas a una organización? El Knowledge Compass de Intel. Véase un artículo instructivo al respecto en «Knowledge Compass», de Jane Starnes, en http://www.asis.org/Bulletin/Aug-03/Starnes.pdf.

Alfons Cornella
Infonomia.com