Ke!996 Límite razonable de innovación

15 Ene Ke!996 Límite razonable de innovación

¿Cómo manejar, cómo seleccionar, la mejor entre una cantidad enorme de ideas? Las empresas se quejan cuando hay pocas ideas, para cuando hay demasiadas, también. Resulta por tanto fundamental definir cuál es la “cantidad adecuada” de innovación en la empresa.i

Hay que encontrar un equilibrio entre innovación y complejidad. A este punto de equilibro, Gottfredson y Aspinall le dan el nombre de “innovation fulcrum” (punto de equilibrio en innovación), y lo definen como aquel punto en el que el número de productos o servicios es tal que hay un equilibrio entre satisfacción del consumidor (o sea, hay suficiente variedad de oferta) y complejidad operativa (o sea, ofrecerlos al mercado no conlleva una complejidad tan elevada como para fundir los beneficios).

Ese punto de equilibrio “es el número de productos que optimiza tanto las ventas como los beneficios”. Por encima de ese número, la complejidad se come los márgenes. Por debajo, no se consiguen las ventas potenciales porque no se satisface suficientemente la demanda.

El entorno actual complica las cosas, porque es más fácil que nunca “producir variedad”. De hecho, la “customización” que se proponía como una de las ventajas de la era digital (“mercados de un cliente”) es ya una realidad factible en muchos campos, que crea una complejidad operativa en el lado de la oferta que no necesariamente se traduce en mayores beneficios.

Un ejemplo claro de esto lo encontramos en la banca, donde la diversidad de productos y servicios disponibles en el portafolio de oferta es tan elevada, que resulta imposible encontrar algún empleado de oficina que los conozca todos. En otras palabras: la incorporación de más productos implica una mejor oferta, pero añade unos costes, en forma de mayor complejidad, que no compensan (o sea, se empiezan a producir “retornos decrecientes”). La clave está, pues, en encontrar el “máximo” de oferta que genera el “mínimo” de complejidad.

Los autores citados aportan una solución sencilla y poderosa, que denominan el análisis del modelo T. Empieza por considerar cual es la mínima cantidad de diversidad de productos estándar que puedes ofrecer para que sea rentable tu negocio (el “modelo” T en el inicio de Ford: un solo modelo disponible). A continuación, se procede a ir añadiendo variedad al “sistema de negocio”, o sea, a diversificar el portafolio de productos, midiendo simultáneamente el impacto que esta diversificación está teniendo en los costes de la cadena de valor. Cuando el análisis de esta “función” diversificación-costes muestra que los costes añadidos superan a los beneficios generados, ello indica que has llegado al “punto de equilibrio de innovación”.

En definitiva, un factor crítico de éxito en innovación va a consistir en encontrar el balance adecuado entre la “máxima” cantidad de diversidad para el cliente y la “mínima” cantidad de complejidad operativa.

i Sobre este tema trata un “imprescindible” artículo de Mark Gottfredson y Keith Aspinall en la Harvard Business Review (Noviembre 2005, p62), titulado “Innovation vs complexity: what is too much of a good thing?”.