Ke!965 Womenomics

15 Jun Ke!965 Womenomics

Una de las mayores transformaciones sociales durante los últimos 40 años ha sido la incorporación masiva de mujeres al mundo del trabajo remunerado. Sin embargo, el número de mujeres en posiciones ejecutivas es aún pequeño, en todo tipo de organizaciones, en prácticamente todo el mundo.

Una nueva corriente de pensamiento y acción en los negocios considera que esto representa un enorme despilfarro de talento. Europa, por ejemplo, sufrirá en las próximas décadas una falta notable de personal cualificadas (en 2030, faltarán unos 30 millones), que no podrá suplirse con inmigración de talento, porque los países que eran fuente del mismo ya darán a su gente oportunidades que harán disminuir considerablemente el brain-drain de otras épocas. Lo paradójico es que, mientras esto ocurre, la mitad de las mujeres con formación científica y tecnológica de Occidente abandonan voluntariamente sus carreras profesionales hacia los 30 años, con el aparente fin de formar una familia.

En este tema de la presencia de la mujer en posiciones directivas hay mucho “pensamiento convencional” que traiciona la razón. Así, por ejemplo, se tiende a pensar que ese abandono voluntario de las mujeres se produce porque “quieren” formar una familia. Pero cuando se hurga con más detalle en las verdaderas razones, afloran otras más sutiles. Por ejemplo, se evidencia que las mujeres profesionales son, por lo general, poco dadas a las estrategias de “pavo real”, más masculinas, que dominan los procesos de promoción en las empresas. Es decir, las mujeres reclaman que su trabajo sea evaluado con criterios basados en el mérito, la productividad, o la competencia, más que en el trabajo de “aparentar” y de “politiqueo» organizacional. Dicho de otra forma, cuando se trata de “subir” en la escalera profesional, la mujer exige lógica, mientras que la organización parece premiar la apariencia. Ante esto, muchas mujeres se frustran, y es entonces cuando deciden “aprovechar” el momento para tener hijos. Y buscan otras formas de trabajo, más “amigables” para sus necesidades (y para el injusto reparto de roles que se produce aún en el seno de la mayoría de parejas).

Otro “pensamiento convencional” traicionero indica que cuantas menos mujeres trabajen más alta será la tasa de fertilidad de un país. Sin embargo, estudios recientes demuestran justamente lo contrario: en economías avanzadas, donde el coste de la vida es elevado, sólo cuando los dos miembros de la pareja trabajan se pueden permitir tener hijos. Pero para que eso sea posible, para que sea compatible trabajo y familia, las organizaciones deben crear las condiciones para un trabajo más “personalmente” sostenible: menos reuniones, más productividad, mejores herramientas, formas de valoración del trabajo más racionales, gestión por objetivos, etc. La consecuencia interesante de todo esto es que lo que resulta “amigable” para la mujer acaba siendo amigable para todo el mundo: lo que es “women-friendly” es, en realidad, “people-friendly”.

Fuente: Why women mean business (2008): whywomenmeanbusiness.com

En fin, que haya más mujeres en la dirección de las organizaciones no es una cuestión de género, sino que es una cuestión de negocios. La competencia entre empresas, en el ámbito global, es tal, que es imprescindible movilizar al máximo el talento disponible. Y las mujeres representan, por lo menos, el 50 % del talento potencial. Éste es un tema perenne, que ahora se acelera como consecuencia de la movilización de talento que explota a escala global.

Así, diversos libros subrayan que la próxima revolución económica consistirá en entender el rol vital de la mujer en la empresa y en los mercados, tanto desde el punto de vista de su capacidad de influencia en las decisiones de compra (como consumidoras) como, sobre todo, desde su aportación de una forma distinta de crear, dirigir, liderar y desarrollar proyectos empresariales (como directivas y empresarias).

No se trata de sustituir un modelo de economía masculina (manonomics) por uno de economía femenina (womenomics), sino de ser género-bilingüe en esta cuestión, y aprovechar la energía que deriva de ser iguales y diferentes al mismo tiempo. Las empresas, las universidades, las organizaciones en general, deberán cambiar cómo funcionan si quieren sacar el máximo provecho del talento de las mujeres; deben entender que hay otros modelos de carrera profesional posibles, alternativos al actual, que ha sido construido exclusivamente a partir de la visión masculina de la cuestión.

Y no se trata solo de palabras. Hay que definir las estrategias, poner las herramientas, ejecutar los programas, que permitan cambiar la forma en que trabajamos. Y hay, en concreto, que aplicar políticas, dentro de las organizaciones, que actúen directamente en el momento justo, el del “fight or flight” (lucha o huida), que se produce hacia los 35 años de la mujer profesional, para evitar que ésta frene su carrera y desaproveche la aceleración potencial de su talento.

Las empresas que así lo hagan multiplicarán por dos su cerebro, y tendrán, en consecuencia, muchas más opciones de sobrevivir a una era de afilada competencia, a base de poner más inteligencia, más dual, abierta y diversa.