Ke!962 El middleground en innovación

30 May Ke!962 El middleground en innovación

Me he dedicado, de una forma u otra, a la innovación en los últimos quince años. Y creo estar en situación, por tanto, de poder preguntarme, ¿qué he aprendido sobre innovación? Pues estas son algunas ideas al respecto, muy sintéticas:

La innovación como algo abstracto no existe: la innovación son los innovadores. De la misma forma que no hemos inventado todavía la máquina que convierte datos en conocimiento o información en sabiduría, automáticamente, la innovación es una actividad que requiere básicamente de personas. El innovador es alguien que ve donde los demás no ven, pero que, sustancialmente, actúa haciendo. El innovador es un “ejecutor”, es alguien que hace, que arriesga y hace. Todo análisis sobre innovación debe tener en cuenta que detrás de ello hay personas, con su energía, con sus problemas, son sus crisis, con sus momentos de brillantez, con sus fracasos.

La innovación se produce en el input y en el output. Si la productividad es la variable económica fundamental, y esta se define como el cociente entre output (lo que generamos) e input (los recursos que debemos usar para generar el output), podemos innovar tanto reduciendo el denominador (input), disminuyendo los costes de producción, por ejemplo, como aumentando el numerador (output), por ejemplo, aumentando el valor percibido de lo que producimos. En el primer caso, las opciones son básicamente dos: mover la fuerza de trabajo a geografías más baratas, o automatizar la producción para aquellas funciones que deban estar cerca del punto de consumo. En el segundo caso, para aumentar el valor hay que saber muy bien qué es lo que la gente considera como tal, como valor, y luchar permanentemente contra la comoditización “natural” de todo producto o servicio. En ese sentido, la innovación es luchar contra la comoditización.

La presión por innovar depende fuertemente del sector. Hay sectores que aún se están preguntando si es necesario innovar, mientras que otros han entendido que sin innovación no hay supervivencia. Hay sectores como, por ejemplo, la electrónica de consumo, en los que la facturación de este año se debe en más de la mitad a lo que se introdujo en el mercado en los últimos doce meses. Otros, sin embargo, llevan décadas sin cambiar básicamente de producto. El pronóstico, algo arriesgado, eso sí, que podemos hacer aquí, es que todos los sectores se convertirán en sectores de ciclo de vida corto, o sea, en sectores en los que habrá que innovar constantemente para introducir en el mercado los productos de los que se vivirá a corto o medio plazo. No habrá sector que pueda vivir del pasado.

La innovación es un motor ideas-valor-resultados. La innovación consiste en generar ideas que sean percibidas como valor por alguien, y que con ello se produzcan resultados sostenibles para la empresa. No hay innovación sin que alguien lo considere de valor. Sin un cliente, la innovación es mera invención. Lo difícil no es tener ideas, sino analizarlas, destilarlas en clave de valor para alguien, saber llevarlo a la práctica (“producirlo”), y generar con ello resultados de forma sostenible, que permitan invertir en nuevas ideas y empezar así el ciclo de la innovación de nuevo.

La innovación es combinación, síntesis, hibridación. Es más fácil combinar cosas ya existentes para generar nuevas cosas, que inventar algo realmente disruptivo. Una forma sostenible de innovación en los próximos años va a venir de combinar de forma creativa las dos formas de ver las cosas que tiene nuestra mente: la racional y la creativa. Habrá que superar la visión que impone el “o” entre opciones para dejar que domine la visión del “y” que combina.

La palabra clave es valor, y esa la da el cliente. Es innovación lo que el cliente dice que le gusta, y compra o usa. Esta es una economía compleja en la que las “capas” de valor son más y más sofisticadas. Es la combinación de la función y la forma, de la sustancia y el estilo. Ya no sirve que algo ejecute su función, sino que además debe seducir. Es valor que un zapato te de un masaje mientras caminas. Que una bombilla sea ecoeficiente aunque sea más cara. Que un objeto sea poético además de útil. Deberemos entender mucho mejor que es lo que las personas, diferentes personas, en diferentes situaciones, consideran como valor, e intentar darles respuesta de forma constante.

Los tres riesgos del innovador son el tecnológico, el de ejecución y el de mercado. Cada vez entendemos mejor que el problema de la innovación en un contexto competitivo es que hay muchos jugando en la misma liga, y que, por tanto, hay que ser más rápidos, más eficaces, más seductores. Manejar bien la curva de inversión (payback) es fundamental en innovación. Y en la gestión de esa curva hay tres riesgos básicos: el tecnológico (que mientras estás ideando la innovación, otro desarrolle una mejor solución en algún otro lugar del mundo); el de ejecución (que no seas capaz de organizar toda la cadena de valor, propia y de los proveedores y partners, para la consecución del resultado final), y el de mercado (que no seas capaz de convencer al mercado de lo interesante y diferencial de tu propuesta).

La innovación requiere de equipos multidisciplinares que trabajen coordinadamente. Precisamente para poder controlar mejor los tres riesgos comentados en el punto anterior, es conveniente que la innovación se lleve a cabo sistemáticamente en equipos constituidos por profesionales de los tres ámbitos fundamentales de la empresa: diseño, operaciones y relación con el cliente. La gente de “diseño” está al día de lo que los competidores hacen; la gente de “operaciones” está al día de lo que las tecnologías más recientes permiten hacer; y la gente de “cliente” puede probar en tiempo casi real si las propuestas pensadas serán bien recibidas por el mercado.

El dilema explotar/explorar debe desaparecer. El conocido “dilema del innovador”, por el que el explorador de nuevos mercados se debe enfrentar a la seguridad de los que explotan los mercados conocidos, debe eliminarse a través de una decisión simple pero clara: todo crecimiento en la explotación del mercado debe contener necesariamente un componente debido a la exploración de nuevos mercados. O sea, no es bueno crecer de cualquier forma, sino que es imprescindible exigirse que una parte del crecimiento se deba a innovación. Cuando una empresa exige a todo responsable de unidad de negocio que su crecimiento contenga crecimiento debido a innovación, la innovación deja de verse como una anécdota fruto de la moda y se convierte en una exigencia que puede derivarse en el esperado bonus.

Hay que conectar los bornes de la sociedad. No hay innovación que prospere sin un entorno social que la acepte y la estimule. Y para que una sociedad sea prósperamente innovadora, hay que conectar aquellos elementos de la sociedad que hoy tienden a estar aislados, como las empresas establecidas, ya sólidas, y las empresas nuevas, más visionarias. O sea, el mainstream con el greenfield. Conectar los nativos de un país con lo expatriados que viven en él. Conectar el establishment con los retadores. Conectar lo viejo con lo nuevo. Conectar la escuela con la empresa. Conectar el upperground (lo que hoy domina el mundo) con el underground (lo que está bajo el suelo pero que pronto emergerá).

Este último punto se me ocurre que es justamente el más relevante. Porque serán precisos nuevos instrumentos, nuevas “instituciones”, nuevos mecanismos sociales, que conecten el upperground con el underground. Algo que quizás podríamos denominar el “middleground” (un término que prosperó en una reunión sobre ciudades creativas a la que asistí en Montreal, Canadá, y en la que explique algunas de las ideas sintetizadas en este artículo).

Infonomia tiene justamente esta misión: conectar. Ser el middleground que facilite una mayor innovación en Europa. Una tercera vía de innovación entre los modelos asiático y americano.