Ke!935 Ya no hay dentro ni fuera

18 Dic Ke!935 Ya no hay dentro ni fuera

Y de golpe, miles de hogares se disponen a desprenderse de sus televisores “convencionales”. No es que no funcionaran, ni que una tecnología disruptivamente nueva recomendara su sustitución, sino que el precio de los “nuevos” aparatos con una apariencia diferente (menor tamaño, grosor, para mayor pantalla) es suficientemente atractivo como para cambiar.

Millones de personas toman el avión para desplazarse a miles de kilómetros por casi nada, en las líneas de bajo coste. Con un coste medioambiental (el impacto en términos de emisión de CO2) tremendo. Hay quien toma el avión para ir a comer a Roma, o a París, para volver por la noche. Y volverán con cientos de fotos, digitales, porque el coste de realizarlas con sus cámaras es insignificante, prácticamente nulo. Pronto, incluso volverán en un aerotaxi que irá punto a punto, en una franja de horas que han decidido en casi el último minuto (gracias a un software de gestión de rutas y slots aéreos muy sofisticado).

Otros, menos afortunados quizás, esperan el autobús, pero con una ansiedad menor a la que estaban acostumbrados, porque un pequeño indicador luminoso en la parada les señala con exactitud cuantos minutos tardará en llegar el vehículo que esperan.

Y para verlo, algunos ya no requeriran gafas, porque una operación de miopía les ha devuelto la posibilidad de ver de lejos. Por cierto, esos mismos “nuevos” ojos le permitirán ver el anuncio de una empresa de muebles de bajo coste en la pantalla de la parada, una de los millones repartidas por todas las superficies de la ciudad. Y oirán su música seductora gracias a los altavoces focalizados que llegan exclusivamente a sus oidos.

Dentro de poco, además, se podrán distraer viendo múltiples canales de televisión a través de su “móvil” (sea esto lo que sea, teléfono, dispositivo musical, etc). En este mismo aparato, podrán ser avisados cuando alguno de sus “amigos” (conocidos, será el término más exacto en una sociedad de individuos aislados) esté cerca. Sus aparatos se “reconocerán” a distancia. Se podrán recomendar mútuamente dónde ir a comer, porque habrán etiquetado todo su entorno, a base de breves textos del tipo “excelente comida, guapas camareras” (este último comentario dudo que cambie en el futuro), o “buenos precios, permite comer rápido”.

Pensando un poco más allá, estos amigos disfrutarán encontrándose bajo la lluvia, a la que se enfrentaran sin necesidad de paraguas, porque su ropa repelerá el agua, gracias a su tejido nanotecnológico. Quizás se pongan de nuevo de moda los sombreros, para sobrevivir bajo un Sol que será más intenso, y complementar el vestido antiagua cuando llueva también más ferozmente que ahora.

Pero, con televisiores nuevos, vuelos de bajo coste, información ubícua, operaciones rutinarias de miopía, televisores móviles, y todo los que nos va a inundar en los próximos años, el problema va a ser prácticamente el mismo que ahora: ¿cómo conciliar las posibilidades de la tecnología a la hora de generar nuevas “capas” de nuevos servicios a la población, muy por encima de las capas más profundas con los servicios “elementales” (comer y refugiarse), con el coste creciente de simplemente vivir?

Dicho de otra forma, se multiplican los productos y servicios a los que puedes acceder, con un nivel de sofisticación abrumadora (vestidos que repelen el agua, por ejemplo, de los que pronto dispondremos), pero no está claro que los sueldos de las clases medias se incrementen lo suficiente como para poder acceder con tranquilidad a todas estas ofertas de nuevos servicios. Porque una cantidad más que considerable de su renta queda capturada, absorbida, por las capas más inferiores de servicios, las más básicas, casi vitales, en especial en estos últimos años, por la vivienda.

¿De qué sirve, por tanto, la explosión de propuestas de la tecnología, cada vez más radicales aunque, al mismo tiempo, más comprensibles por la población, si el freno a su avance no es, crecientemente, el coste de producción, sino la poca renta disponible de cada vez un porcentaje mayor de la población? La paradoja puede emerger, por tanto, en forma de que la población tiene mayor número de propuesta de nuevos servicios, en capas y capas una encima de la otra, sobre las más “profundas” de satisfacción de las necesidades elementales, a las que no puede acceder por la combinación de un exceso de oferta y una limitación creciente de sus recursos económicos. Viene una generación que, tecnológicamente, lo tendrá prácticamente todo al alvance, aunque quizás no pueda acceder a casi nada de ello.

El reto, obviamente, es construir una sociedad del bajo coste en prácticamente todo. Una “ikeización” de la sociedad. Y eso implica menores costes en el diseño de productos/servicios, en su fabricación y en su distribución. Buscar formas más baratas de pensar, de fabricar y de distribuir será absolutamente esencial en una sociedad donde la mayoría será clase media “low cost” (como pronostican Massimo Gaggi y Edoardo Narduzzi en su libro El fin de la clase media y el nacimiento de la sociedad de bajo coste). BUSCAR se convertirá en una palabra clave en la gestión de la cadena de valor moderna. ENCONTRAR productos, proveedores, canales, será la clave del éxito empresarial.

Hace unos días buscaba una empresa de la que sólo tenía un teléfono. No sabía ni su nombre, ni el de algún directivo, ni nada de nada. Y una vez más, Google me sorprendió encontrándomela en segundos. Existe ya, por tanto, un “mundo Google” en el que podemos encontrar todo sobre todo, o prácticamente. Es un mundo regido por la exhaustividad. Pero la exhaustividad no es un atributo que guste a los humanos. La falta de un mecanismo que nos permita extender el tiempo que disponemos para nuestra vida (nadie ha inventado los días de más de 24 horas), hace que el término informacionalmente clave sea relevancia. No importa encontrar toda la información que hay sobre un tema, sino la información que nos sea relevante.

Yo he escrito en diversas ocasiones sobre esta fascinante relación entre exhaustividad y relevancia. Básicamente, lo que aquí conviene recordar es que “relevancia” es un término relativo. Más exactamente, no podemos hablar de relevancia a secas, sino que debemos hacerlo de relevancia con respecto a algo.

En este sentido, es interesante recordar hasta qué punto a las empresas les ha sido difícil conectar con el mundo que les rodea. Tradicionalmente, lo que pasa en el mundo les preocupa muy poco. Y también tienen una dificultad especial por comunicar hacia el mundo lo que la empresa hace. Hasta ahora, la publicidad ha intentado superar esa frontera, pero el creciente escepticismo de la gente (ya no nos creemos nada), la hace aún más gruesa. En otras palabras, es difícil encontrar qué ocurre en el mundo que sea relevante para la empresa y, al revés, es difícil mostrar al mundo que lo que la empresa hace es relevante.

Por tanto, nos encontramos con la paradoja de que, en un mundo Google, en el que todo está indizado, y todo es encontrable, al menos en teoría, el problema creciente consiste en encontrar qué hay en el mundo que como empresa debamos saber, así como qué y cómo comunicamos a aquella parte del mundo para la que lo que hacemos es relevante.

Las empresas más “avanzadas” son hoy aquellas en las que la diferencia entre “dentro” y “fuera” es inexistente. Aquellas cuya relación con partners, proveedores y clientes es tan intensa que difícilmente pueden considerarlos como “fuera” de la compañía. Para estas empresas lo Out está in (de moda) y lo In está off (demodé).

De hecho, para estas empresas, el reto actual consiste en gestionar esas interfícies entre en “in” y el “out”. En ese sentido, son remarcables, en cuanto a indicativas de lo que viene, lo que podríamos denominar el “movimiento scout” y los “mercados de soluciones”.

En su día explicamos, por ejemplo, como P&G tiene un pequeño “ejército” de observadores (scouts, en su terminología) que buscan sistemáticamente en los mercados mundiales productos susceptibles de ser incorporados a su máquina de producción y distribución, a escala global. En su página sobre la filosofía del C&D (connect and develop) lo explican con cierto detalle (http://pg.t2h.yet2.com/maintenance.html). Algo parecido están haciendo en Merck con su red de exploradores (http://www.fastcompany.com/magazine/114/features-not-invented-here.html). O en eBay (http://www.fastcompany.com/magazine/115/open_features-innovation-scouts-intro.html).

En otra línea, aparecen los mercados de soluciones, en los que las empresas plantean sus “retos” de manera que un “ejército” de resolvedores proponen su forma de solucionarlos. El ejemplo ya de libro es Innocentive (http://www.innocentive.com/), pero hay ya unos cuantos más.

Por tanto, en mi opinión ya es obvio que un reto vital para las compañías consiste en observar su “exterior” para ver que hay en él que le aporte relevancia, que le permita entender mejor sus posibilidades de mercado. Y eso implica que hay que entender la organización como una red de talento que gestiona un montón de interfícies con el exterior: la interfìcie con la investigación (que se está investigando que nos pueda ser de utilidad), la interficie con la tecnología (el push de la tecnología del que nos podemos beneficiar), la interfície con los cambios en el mercado, con los proveedores, con la competencia, etc.

Entre ellas, la interfície quizás más importante es la global: ¿qué hay en Google que me sea relevante? Gestionar esta interficie entre Google y mi empresa (entre lo que la gente etiqueta con sus enlaces, que es la clave del algoritmo pagerank de Google, y lo que mi gente, en mi empresa, etiqueta a través de su comportamiento informacional, o sea, lo que escribe en cualquier tipo de formato) es ya muy necesario.

En este contexto, y para terminar, la pregunta realmente relevnate es, en mi opinión, hasta qué punto la web 2.0, y más concretamente, las redes sociales, pueden ser de interés para el éxito de una empresa. Mi opinión aquí es bastante pragmática. Porque creo que el problema no es poder meramente disponer de los instrumentos de la web 2.0 en la empresa, por qué sí, sino saber como aplicarlos a la gestión de esas distintos interfícies con el mundo. En otras palabras, el potencial de la web 2.0 y de las redes sociales es muy grande para las empresas, pero sólo si se usan como generadores de relevancia, que permitan a la empresa conectar mejor con el mundo, en las dos direcciones, de fuera a adentro y al revés.

Así, convertir al talento de la empresa (su gente) en descubridores de oportunidades, y en proyectores de valor, va a ser el principal reto en un entorno sumido en la tiranía de la exhaustividad. Y las redes sociales pueden ser aquí un instrumento de mucha utilidad.

Creo, pues, que sólo si la web 2.0 se convierte en un motor de relevancia tendrá un impacto en la empresa del futuro.

Si no, será una mera anécdota tecnológica más