Ke!913 ¿El ángulo fundamental del management moderno?

30 Jun Ke!913 ¿El ángulo fundamental del management moderno?

De tanto en tanto a uno se le ocurre una idea a la que se queda mirando como diciéndole: “¡no se si eres cierta, pero eres preciosa!” Las mejores ideas acostumbran a ser simples y preciosas. La idea de la mano invisible de Adam Smith (persiguiendo el propio bien la gente consigue un bien común), la de la selección natural como proceso evolutivo de Darwin, la ecuación de Einstein que conectaba masa y energía, y la menos conocida, pero para mí más cautivadora, de Schrödinger que controla el “movimiento” de una función de onda en mecánica cuántica, y otro montón de ideas revolucionarias han sido, à la Descartes (por cierto, otra gran idea), ideas “claras” y “distintas”. Ideas simples y sobre todo bellas.

Generar ideas es un arte. Así lo afirma en un artículo/entrevista en la Harvard Business Review de Octubre de 2006 (“ideas as art”) también precioso en si mismo, el “profesor” James March, que muchos gurus han designado como su propio guru de referencia (alguien tan citado por ellos, por cierto, como el mucho más mediático, en el contexto del management, Peter Drucker). Uno no sabe muy bien cómo emergen las ideas. De hecho, estoy seguro, sin tener ni idea de neurología, que las ideas hacen justamente eso, “emerger”, en el sentido de la teoría de la complejidad. De una serie de condiciones, situaciones, que se van produciendo de forma dispersa, o regidas por pequeñas reglas, acaba surgiendo algo “ordenado”, o al menos, de un nivel de orden superior.

Pues bien, de centenares de lecturas que he realizado, de decenas de artículos y presentaciones que he escrito e impartido, sobre hasta qué punto la combinación de imaginación y tecnología van a definir (ya están definiendo) el mundo de los negocios, ha “emergido” la idea que hoy quiero presentar.

De hecho, ya presenté la primera parte de la misma la semana pasada. Dije entonces que cuando una empresa repiensa sus activos en clave de la combinación conocimiento-marca, en lugar de quedarse anclada en el par producto-marca, el resultado que se obtenía era una “fuente de energía organizacional” enorme.

Siendo un poco más preciso, decía que, normalmente una empresa se piensa a si misma como constituida por una serie de divisiones de negocio (negocio1, negocio2, etc), que, por lo general, son un conjunto de parejas producto-mercado [p,m]. Así, por ejemplo, un banco puede tener una división que “se dedica” a hipotecas (producto) para inmigrantes (mercado). Esta forma de organizarse, a la que estamos tan acostumbrados, tiene un pequeño problema: a la hora de crecer, limita el pensamiento a buscar oportunidades sólo en la extensión del producto o mercado ya existentes. Se trata de hacer crecer el pastel, normalmente a base de arañar cuota de mercado a la competencia.

Y decía que la forma novedosa de encontrar formas de crecer consiste en pensar la empresa en clave de activos de conocimiento (conocimiento1, conocimiento2, etc.). La idea es pensar la organización como poseedora de algunos conocimientos diferenciales (preguntarse “¿qué sabemos hacer?” más que “¿qué hacemos?”

El resultado de este análisis es que una empresa resulta entonces constituida por una conjunto de parejas conocimiento-marca [k,μ]. Y la forma de crecer consiste en pensar cómo aplicar lo qué sé hacer de maneras diferentes a un mercado que reconoce que mi marca es consistente con lo que le propongo hacer. Así, siguiendo el ejemplo anterior, un banco puede darse cuenta de que lo que sabe hacer, y muy bien, es gestionar una triple red, de personas, de oficinas y de terminales telemáticos, y que, además, su marca le permitiría utilizar esa triple red para vender otros bienes y, en especial, otros servicios, más allá de los meramente bancarios o financieros. Por ejemplo, automóviles y viviendas. Ya lo están haciendo…

Se trata, en definitiva, de hacer lo que en álgebra denominarían un “cambio de base” en la empresa. De pensarse desde el qué hacemos a pensarse desde el qué sabemos hacer.

Pues bien, la idea se completa de la siguiente forma. La forma de “progresar” (que no necesariamente implica crecer) de una empresa, va en dos direcciones:

Primero, cómo a partir de unos pares [p,m], de productos y mercados ya existentes, somos capaces de pensar nuevos pares [p’,m’] de nuevos productos para nuevos mercados (o sea, lo que en marketing se conoce muy bien como matriz de Ansoff).

Y segundo, cómo a partir de unos pares [p,m] actuales puedes entender cuál es tu conocimiento de uso potencial, o sea, cuál es tu know-how explotable en nuevas direcciones, alejadas, por qué no, de tu combinación producto-mercado habitual, para generar nuevas parejas [k,μ].

Por tanto, toda empresa tendrá un panorama de crecimiento en dos direcciones simultáneas: en la explotación de nuevos productos-mercados, y en la exploración de sus conocimientos-marcas.

Y el ángulo β, que mide hasta qué punto la empresa basa su evolución en el crecimiento “orgánico” (nuevos productos-mercados) o en crecimiento “creativo” (descubrir nuevas aplicaciones del know-how y de las marcas existentes), va a ser fundamental.

Me atrevo a decir que el manejo inteligente de este ángulo β (de “business”) va a ser la función principal de la estrategia de negocios en las próximas décadas.

Puede ser una idea totalmente falsa, pero es tan bella que seguro que acaba luchando por su veracidad. ¿No os parece?