Ke!911 Cambio de base: sacar partido al conocimiento que tenemos en la empresa

17 Jun Ke!911 Cambio de base: sacar partido al conocimiento que tenemos en la empresa

Recuerdo haber oído explicar a Alex Rovira, co-autor del libro “La Buena Suerte”, cómo un día su hija le sorprendió animándole a inclinar la cabeza entre las piernas para ver un bosque cara abajo. El resultado era un mundo distinto, en el que los árboles colgaban del cielo. Me parece una forma mágica de darse cuenta de que todo depende del punto de vista desde el que miramos.

Hay una aplicación de esta idea que se me ocurre será de gran calado en los próximos años. Cuando una empresa repiensa sus activos en clave de la combinación conocimiento-marca, en lugar de quedarse anclada en el par producto-marca, el resultado que se obtiene es, creo, una “fuente de energía organizacional” enorme. Se trata, en el fondo, de entender, en el contexto de la empresa, qué viene a cambiar en la “sociedad del conocimiento”: que lo que genera oportunidades es la explotación inteligente de un conocimiento diferencial, así como la proyección hacia la sociedad (el mercado) de una imagen que se corresponda con la exploración de ese conocimiento diferencial.

Seamos un poco más precisos. Normalmente una empresa se piensa a si misma como constituida por una serie de divisiones de negocio (negocio1, negocio2, etc), que, por lo general, son un conjunto de parejas producto-mercado [p,m]. Así, por ejemplo, un banco puede tener una división que “se dedica” a hipotecas (producto) para inmigrantes (mercado). Esta forma de organizarse, a la que estamos tan acostumbrados, tiene un pequeño problema: a la hora de crecer, limita el pensamiento a buscar oportunidades sólo en la extensión del producto o mercado ya existentes. Se trata de hacer crecer el pastel, normalmente a base de arañar cuota de mercado a la competencia.

La forma novedosa de encontrar formas de crecer consiste en pensar la empresa en clave de activos de conocimiento (conocimiento1, conocimiento2, etc.). La idea es pensar la organización como poseedora de algunos conocimientos diferenciales (preguntarse “¿qué sabemos hacer?” más que “¿qué hacemos?” El resultado de este análisis es que una empresa resulta entonces constituida por una conjunto de parejas conocimiento-marca [k,μ]. Y la forma de crecer consiste en pensar cómo aplicar lo qué sé hacer a un mercado que reconoce mi marca como consistente con lo que le propongo hacer. Así, siguiendo el ejemplo anterior, un banco puede darse cuenta de que lo que sabe hacer, y muy bien, es gestionar una triple red, de personas, de oficinas y de terminales telemáticos, y que, además, su marca le permitiría utilizar esa triple red para vender otros bienes y, en especial, otros servicios, más allá de los meramente bancarios o financieros.

Se trata, en definitiva, de hacer lo que en álgebra denominarían un “cambio de base” en la empresa. De pensarse desde el qué hacemos a pensarse desde el qué sabemos hacer.

Hay algunos ejemplos que ayudan a entender la potencia de este cambio. La empresa manresana Vilardell Purtí (http://www.vilardellpurti.net), se ha dedicado con éxito desde hace décadas a la fabricación de piezas metal-mecánicas para la industria de la automoción y aerospacial (hablamos de esta organización-fuerza en uno de nuestros casos, disponible en http://www.instituteofnext.com/blog/perm.php?id=2037). Pues bien, aunque le sigue acompañando el éxito en las “divisiones” tradicionales, se han dado cuenta de las oportunidades de su conocimiento acumulado y han iniciado, con más éxito si cabe, una nueva “división médica”, en la que fabrican piezas de precisión para odontología.

Un buen ejemplo de aplicación en nuevas direcciones de lo que la empresa “sabe” hacer, y en la línea de productos que se corresponden a lo que marca transmite (en este caso, precisión de las piezas: es cómo llevar una pieza de cohete espacial en la boca…).

Otro ejemplo que resulta de esta forma de pensar lo encontramos en IKEA. Construida originalmente desde la idea de facilitar a las clases medias productos de “diseño asequible” (la combinación producto-mercado que antes comentábamos), desde hace unos años están experimentando en una nueva aplicación de su conocimiento, a través del proyecto Boklok (http://www.boklok.com).

Se trata de bloques de apartamentos prefabricados, de bajo coste y fácil instalación, que vienen a intentar resolver el problema de vivienda que afecta, justamente, a las clases medias de Occidente, y, más exactamente, a las jóvenes parejas que buscan una primera vivienda. Pensadas para parejas con una renta anual de 45.000 euros, su éxito en Escandinavia, y ahora también en Gran Bretaña, hace pensar que se trata de una buena idea. Con unos precios por debajo de los del mercado, la compañía sueca asegura un producto basado en los mismos conceptos de la marca: vivienda sostenible, materiales que respetan el entorno y ahorran energía, luminosidad, espacio, soluciones prácticas, etc. Una propuesta de “vivienda asequible”.

Para llevar adelante esta idea, IKEA ha aplicado el conocimiento estructural del que dispone (integración de fabricantes para el desarrollo de productos), y ha apalancado su marca ligada a la idea de “bueno pero asequible” (se habla, incluso, de que pronto está previsto el lanzamiento de una gama propia de productos frescos, fruta y verdura). Y ha buscado el conocimiento que le falta, el del mercado inmobiliario, en alguien que sí lo tiene, en este caso la compañía sueca Skanska, con la que ha lanzado Boklok en régimen de joint venture.

Sé que se trata de un ejercicio muy difícil, este de pensar la empresa desde el “qué sabemos” en lugar del más habitual “qué hacemos”, llevando a cabo el “cambio de base”. Pero entender qué es realmente la “sociedad del conocimiento” nos obligará a ello si queremos sacarle provecho al activo en pareja “conocimiento-marca”.

Más difícil aún: ¿no deberíamos en realidad empezar por hacernos esta pregunta a nivel personal: “yo qué se hacer”, y gestionar la respuesta de una forma creativa?