Ke!893 Las dos funciones (complementarias) de la unidad de innovación

28 Feb Ke!893 Las dos funciones (complementarias) de la unidad de innovación

Las empresas están entendiendo que es preciso innovar, como fuente de diferenciación en un entorno de exceso (“ser eficiente no es suficiente”). Y, para hacerlo, apuestan, por lo general, por dos instrumentos complementarios. Uno, un modelo participativo, en el que se propone a todos los miembros de la empresa que aporten ideas (lo que el cliente les pide, lo que ven en la competencia, cómo podríamos trabajar mejor, etc.). Y dos, una unidad de innovación, cuya función sea desarrollar nuevos negocios, a partir de las oportunidades que se detecten. Las empresas deciden poner el énfasis más en una de ellas que en la otra, aunque, por lo general, se acepta la necesidad de un mix entre las dos.

La gestión de este mix tiene su complejidad. Así, por ejemplo, se acostumbra a empezar una estrategia de innovación poniendo el énfasis en el modelo participativo, lo que significa apostar por crear una cultura de la innovación (“nos interesan las ideas que nos puedas dar”, “la innovación es cosa de todos”). Normalmente, el resultado es más bueno de lo que esperan sus promotores: cuando a la gente se le pide que contribuya con ideas, lo hace. De hecho, lo más normal es que una estrategia de innovación participativa acabe en colapso de ideas; alguien se ve entonces en la necesidad de pensar, normalmente deprisa y corriendo, en una manera de seleccionar, priorizar, las “mejores” ideas (comité de selección?). Y aquí empieza un pequeño drama, porque no es auto-evidente qué es una “buena” idea, y menor cual es la “mejor” idea. Hay que determinar criterios al respecto (hablaré de este tema en el próximo mensaje).

Otra opción, frecuente en el caso de que las personas al frente de la unidad de innovación provengan “del negocio”, es que se apueste más por una unidad de innovación cuya función sea desarrollar, llevar adelante, convertir en una realidad, las ideas que se generan, ya sea dentro de la organización (por ejemplo, a través del modelo participativo) o fuera (observación de la competencia, o de las “orillas del negocio”).

Al final, resulta que hay tres opciones básicas en el modelo de innovación. Con las ideas que se propone llevar adelante (ya sea porque las proponen la gente, o porque las detecta la unidad de innovación), la dirección de la organización (o el comité que aprueba las “mejores” ideas, en su caso), puede hacer tres cosas:

Encarga a la unidad de innovación que convierta ella misma las ideas en resultados, movilizando para ello a las personas y unidades de negocio que sea necesario, bajo su supervisión. La unidad de innovación es, pues, una fuerza de desarrollo de negocio.

Encarga a una unidad de negocio concreta, la que esté más “cercana” a la idea en cuestión, que la convierta en realidad.

Encarga a la unidad de innovación que ayude, con su experiencia y sus métodos, a la unidad de negocio más adecuada, con el fin de que está aprenda a convertir ágilmente nuevas ideas en resultados.

En todos los casos se persigue lo mismo, claro está: aprovechar las buenas ideas para convertirlas en nuevos productos, procesos, modelos de negocio, etc. Pero el resultado de cada estrategia es bien distinto.

En mi opinión, si es el área de innovación se pone a desarrollar ella misma la idea en negocio, el impacto en la organización puede ser más a corto plazo, es cierto. Son profesionales que saben (o deben ser) cómo agilizar esta transformación. Pero puede que se tengan que enfrentar a otras unidades de negocio que se ven “invadidas” por innovación (recordemos que política de empresa es, en realidad, gestión del poder). La otra opción, conseguir que sea cada unidad de negocio la que transforme la idea en resultados puede costar más tiempo, puesto que las unidades están pensadas, normalmente, para sacar partido de la cuenta de resultados de hoy, no para generar la cuenta de resultados de mañana. Pero si la unidad de innovación les “entrena” en cómo hacerlo, se consigue enseñar a las unidades de negocio a “pescar” innovaciones, más que a darles el pez ya pescado.

Por tanto, la unidad de negocio debe pensarse a si misma, bien como desarrolladora de negocio (convertir las ideas en resultados), o bien como entrenadora de las otras unidades (crear cultura y darles un método de innovación).

O, el mejor de los mundos posibles, puede hacer ambas cosas, definiendo un vector con una componente en el corto plazo (desarrollar hoy) y otra en el largo plazo (ayudar a desarrollar). No es un mix fácil, pero deberá intentarse.

Puede parecer algo teórico todo esto, pero creo que la experiencia nos está dando la razón.