Ke!892 Innovar como la conversión de know-how en cash-flow

21 Feb Ke!892 Innovar como la conversión de know-how en cash-flow

Entre decenas de definiciones sobre lo que es la innovación, querría aportar aquí la mía propia. Porque después de tanto tiempo de hablar con innovadores “de verdad” (no como yo, que sólo lo aparento), he llegado a la conclusión de que creo entender en qué consiste innovar:

La innovación es una función que convierte ideas en valor, a través de personas, y en la forma de diseño, operaciones y comunicación.

O sea, es un “instrumento” que convierte ideas creadas por alguien (individual o colectivo, ya sea dentro o fuera de la organización) en algo que otras personas (también dentro o fuera de la organización) consideran de valor (porque les aporta algún tipo de satisfacción, ya sea utilidad o emoción, por ejemplo); y la forma en que se hace es a través de alguno de los tres elementos principales de la cadena de valor, es decir, diseño de producto o servicio (pensar la cosa), operaciones (hacer la cosa), y la comunicación (vender la cosa).

Una organización es tanto más innovadora cuanto más es capaz de: 1) generar ideas susceptibles de ser vistas como valor por alguno de sus públicos, y 2) hacerlo de forma más ágil y rápida. O sea, la innovación se deriva de la capacidad de generar con cierta velocidad ideas que generan valor a alguien.

La introducción en el texto anterior de la idea de velocidad es, quizás, lo que distingue lo que ahora podemos entender por innovación de lo que se entendía hace unos años. Creación de valor desde las ideas, pero sin cierta velocidad de crucero, no es innovación sostenible en el tiempo. Porque hoy no es tan importante innovar como ser capaz de hacerlo permanentemente, puesto que el destino del innovador es ser copiado, comoditizado por los copiones, y obligado a volver a innovar para poder sobrevivir. La velocidad de innovación es la energía del innovador en un mundo de copia fácil.

La conversión de ideas en valor puede ser leída de otra forma: la conversión de know-how en cash-flow. O sea, la conversión del conocimiento que tienen las personas de la organización (tanto el conocimiento tácito como el explícito, la imaginación y la experiencia, como la ingeniería y los métodos) en apuntes positivos en la cuenta de resultados de hoy (o, si se puede esperar a tener resultados más adelante, en apuntes positivos en el balance de intangibles de la organización). 

Pero el principal problema de la innovación en las organizaciones es que la conversión de know-how en cash-flow no es tarea fácil, porque los lenguajes que se hablan en estos dos ámbitos son distintos. Básicamente, la principal diferencia es la de los “tiempos”: el know-how requiere de largos plazos para desarrollarse, mientras que el cash-flow está sometido a ciclos rápidos.

De hecho, uno de los problemas típicos en organizaciones que quieren innovar es lo difícil que se hace cruzar la “frontera” entre el “hablar sobre innovación” y el “convertir la innovación” en resultados, como se muestra en el gráfico adjunto.

Conseguir una “cultura de la innovación”, una atmósfera motivadora que estimule a las personas de la organización a aportar ideas, por ejemplo, es relativamente fácil: la gente quiere participar de la transformación de su organización a través de la aportación de ideas que respondan a nuevas oportunidades. Y lo hace si se le deja.

Pero el problema reside, en la mayoría de ocasiones, creo poder decir, en cómo las ideas generadas por la gente se hacen llegar a los “propietarios” de producto en el área más de “resultados” de la organización, ya en el dominio del cash-flow (donde te miden exclusivamente por tus resultados a corto plazo). Este “paso de la frontera” es la parte más difícil, porque los propietarios de producto, los que deciden sobre la oportunidad o no de innovar en el mismo, no son nada abiertos cuando se trata de aceptar propuestas que les llegan de espacios de la empresa que ellos no controlan. Podríamos decir, por tanto, que son los “celos” de producto (el “not invented here”) lo que impide al espacio del cash-flow aceptar en muchas ocasiones la bondad de lo propuesto desde el espacio del know-how.

El traspaso de la frontera exige una importante dosis de participación del liderazgo en la organización. Los de “abajo” (know-how) pueden, es cierto, hacer un esfuerzo para hacer visibles (comunicar mejor) sus aportaciones (sus innovaciones detectadas), pero es vital que desde el liderazgo se muestre claramente al espacio de arriba (cash-flow) que es preciso tomar las ideas de abajo como posible fuente de oportunidades que se conviertan, eso sí, en cash-flow futuro.

Una última idea. Siempre ha existido una innovación “de arriba a abajo”, desde el laboratorio de I+D “oficial” de la organización hacia la cadena de producción de la misma. Y esto ha funcionado, más o menos. Pero ahora, y gracias a las tecnologías que permiten un ridículo coste de participación de toda la gente de la organización, existe un nuevo tipo de innovación, “de abajo a arriba”, basada más en conectar gente con ideas y observadora de la realidad, para desarrollar después estas ideas en clave de potencial negocio (el concepto de C+D, “connect and develop”, de P&G, que comenté en la idea-fuerza “innovación abierta”, http://www.instituteofnext.com/blog/perm.php?id=3553).

La función innovación consiste cada vez más, creo, en organizar el “equilibrio” entre estos dos tipos de innovación, la “cerrada” (lo inventamos aquí) y la “abierta” (se inventa fuera). Y no es tarea nada fácil.

Y más difícil será aún, cuando a este esquema se una una “tercera” dimensión: la de la participación del cliente, que pedirá, de manera creciente, participar en el proceso de diseño de soluciones que le aportan valor a él, que es, al final y al cabo, la razón final de la empresa. La gestión, por parte de la empresa, de las ideas que el cliente tiene de lo que espera de esa organización como “valor”, será, posiblemente, el elemento puntual que marcará la próxima generación de gestión de la innovación.

La evolución, por tanto, es clara. De la innovación cerrada (inventamos en el laboratorio), a la innovación colaborativa (puede proponer ideas cualquier miembro de la organización), y de aquí a la innovación abierta (el que recibe “valor” explica que considera él que es valor para él).

Lo sé. Ha sido un mensaje este algo teórico, pero algún día había que ponerse a ordenar las ideas latentes sobre este tema en mi mente. Y ese día ha sido hoy, que has tenido la desgracia de decidir leerme. Lo siento.