Ke!888 Crecer o no crecer

23 Ene Ke!888 Crecer o no crecer

Las responsables del programa ACCEL, para la aceleración de empresas, dentro de la iniciativa INNOVA de la Universitat Politècnica de Catalunya, me han invitado a una sesión de trabajo con el título “¿estoy interesado en crecer? Dado el claro interés de este programa, que tiene el objetivo de contribuir al crecimiento de start-ups tecnológicas españolas, he aceptado encantado… De hecho, esto me ha servido para hacer una reflexión que tenía pendiente desde hace tiempo sobre si crecer o no…

Desde que iniciamos nuestra aventura, Infonomia, en el año 2000, la duda sobre si crecer o no ha estado permanentemente en discusión. Si he de ser sincero, he intentado de todas las maneras posibles no crecer, aunque ello me haya llevado a ser visto como un bicho raro en un contexto empresarial en el que se da por descontado que “crecer es bueno”. Yo, por mi parte, he visto el problema desde una óptica muy, muy, personal.

Porque a la hora de pensar sobre si crecer o no siempre me ha venido a la mente la (creo que triste) imagen de algunos amigos míos (mejores empresarios que yo, por cierto) que han acabado creciendo, tanto en volumen como, claro está, en complejidad, para terminar vendiendo su “proyecto vital” a una multinacional, con el simple objetivo de evitar los riesgos personales que se derivan de ser el responsable de una organización grande (que no es sinónimo de una gran organización). Tras la venta, y bajo la “protección” de un “contrato dorado” han ido perdiendo interés en un proyecto que ya no es suyo, y se han convertido en víctimas del reporting corporativo y de una visión meramente financiera de la empresa (visión que, lamentablemente, es la que domina de forma singular en la mayoría de empresas una vez crecen).

A esta visión personal del problema, se añade la reflexión de respetados expertos, que avisan de la dificultad de crecer sin “recortar” la eficacia y/o sin destruir valor, en especial el “valor de la ilusión” del fundador y la de su equipo inicial. Este es, por ejemplo, lo que elabora con detalle John Roberts en su imprescindible “The modern firm” (http://www.amazon.com/gp/product/0198293763/), concretamente en su capítulo “Organizing for growth and innovation”, cuando nos avisa de la dificultad de compaginar la capacidad de exploración de las empresas en su fase fundacional con la necesaria visión de explotación que emerge en la fase de crecimiento: “The early stages of the firm’s life require it to operate in explorer mode, but it then must shift to become an exploiter if it is to prosper”… y, “realizing growth without undercutting current performance and destroying value can be very problematic”.

Para mí las preguntas principales a hacerse son: 1) para qué crecer, y 2) cómo crecer.

1) Para qué crecer?

Con respecto a la pregunta “para qué crecer?”, encuentro diversas respuestas posibles.

Una, naif pero socialmente responsable, es crecer para aumentar el PIB del país. Es nuestra responsabilidad como ciudadanos.

Segunda, crecer para seguir dando chispa al equipo: es más divertido sentirse parte de una compañía que progresa (= tiene éxito) que en una que simplemente sobrevive (en otras palabras, no retendrás al buen equipo si éste no ve que su esfuerzo no rinde resultados, personales y de equipo). Aunque ello nos llevaría a discutir en qué consiste el éxito (cosa de la que tratamos más adelante).

Tercera, crecer para aprovechar las oportunidades que surgen: en especial, crecer aprovechando las fases óptimas de los ciclos de negocio. Si ahora el mercado pide lo que tenemos, aprovechémoslo. Algo que vale la pena hacer si ya dispones, o puedes disponer fácilmente, del equipo, pero que conlleva el riesgo de tener que “aguantarlo” una vez acabe el ciclo, y caer en la “facturación para garantizar la supervivencia”, o sea, en la mercenarización de la empresa.

Cuarta, crecer para aumentar el valor de la compañía, puesto que los mecanismos actuales valoran básicamente la performancia económica de la empresa, en especial la facturación y los beneficios. Lejos están los tiempos de la valoración de los futuribles, o de los fondos de comercio basados en “lo posible” más que en “lo realizado”. El crecimiento en valor de la compañía es una tentación frecuente de los fundadores, porque se convierte a menudo en la única manera de recuperar la inversión en esfuerzo realizada durante la dura etapa de la fundación y de la primera supervivencia.

Y cinco, crecer para poder seguir explorando, o sea, crecer para generar los recursos necesarios para ser independiente, poder “inventar” nuevos productos/servicios, y seguir desarrollando así el potencial creativo de los miembros del equipo. Esta es, por cierto, mi razón preferida para crecer. Y si decido hacerlo, es justamente para disfrutar de la independencia creativa de la energía del dinero.

2) Cómo crecer?

Esta es para mí una cuestión aún más importante. Porque, no se tampoco por qué, el crecimiento se asocia básicamente a un crecimiento en estructura (más gente, más poder), en lugar de asociarlo a un crecimiento en capacidad de decisión (en libertad e independencia financiera). De hecho, la paradoja es que, justamente, el crecimiento en estructura limita la libertad de acción: el reporting jerárquico se acaba comiendo la ilusión por el proyecto de muchas personas que han pasado de una empresa “pequeña” a una empresa “grande”.

Opino, personalmente, que no vale la pena crecer si ello conlleva menor libertad de decisión. De hecho, esta se convierte a menudo en una cuestión fundamental para el fundador de la empresa, es LA pregunta que debe hacerse: ¿qué prima más, explorar nuevas ideas o explotar lo ya conocido? No hay una respuesta correcta: la respuesta la debe dar el fundador, de acuerdo, claramente, con su diseño vital, con cómo quiere aprovechar su vida (que, recordémoslo, es cortita).

El fundador es normalmente alguien que quiere llevar adelante una idea, un proyecto. Y no sólo lo hace por razones económicas. Lo hace porque tiene, en cierta manera, una misión, aunque sea consigo mismo. En el momento del crecimiento, el cumplimiento de esta misión queda relegado por la necesidad de encontrar viabilidad económica al proyecto. Y es muy raro, creo poder decir, encontrar un fundador (emprendedor) que sea un buen empresario o buen directivo. Por eso es tan frecuente que el primer “movimiento” tras la entrada de capital riesgo en una empresa consista en la sustitución del fundador por un directivo experimentado (eso si tienes suerte…).

Creo que el crecimiento es un “suicidio” si no va acompañado de la profesionalización de los equipos. En cierta forma, pues, el crecimiento debería estar organizado desde el acento en los recursos humanos, en lugar de estar dominado por el enfoque financiero. El crecimiento implica mayor complejidad (casi por definición), una complejidad que hay que aprender a manejar.

Por tanto, personalmente me gustaría crecer si ello no mermara mi capacidad de independencia (seguir explorando sin tener que “facturar para sobrevivir”), y si se me garantizara una mejora profesional del equipo que minimizara el riesgo del vértigo del crecimiento. Pensemos que, creo poder decir, uno de los miedos del fundador a la hora de crecer es que disminuya su capacidad de decisión sin que lo haga su responsabilidad legal: ¿qué pasa si un directivo te enreda a crecer y después él decide irse dejándote a ti, “amo” de la empresa al fin y al cabo, con un montón de responsabilidades frente al equipo?

Por esta última razón, creo que estamos en un momento interesante de la historia del management, en cuanto al crecimiento, porque hoy se puede “crecer” sin crecer en estructura, gracias a la coordinación de empresas en la “red de valor”. Hoy puedes emprender desde empresas “pequeñas” grandes proyectos a través del establecimiento de “alianzas” y “constelaciones”, utilizando las tecnologías para una coordinación de valor. Así, es posible hoy un “crecimiento en estrategia” que no conlleve automáticamente a un “crecimiento en estructura”. Concretamente, esta es mi decisión: crecer en estrategia y conocimiento, con mayor capacidad para abordar proyectos más complejos, pero desde la coordinación de una constelación de partners, más que a partir del mero aumento (orgánico) de la estructura.

Porque, al fin y al cabo, lo que debe buscarse con el crecimiento es un acercamiento al éxito. Y este se mide tanto “en clave empresa” como “en clave persona”. Para la empresa, el éxito puede medirse de muchas maneras: más facturación, más beneficio, más valor creado, más rentabilidad, etc. Para la persona, el éxito puede medirse en clave de satisfacción personal (hacerse rico, pero en qué?), o, incluso, en clave de impacto social.

Sea cual sea la razón por la que crecer (escogida entre las que hemos visto antes), lo importante es, en realidad, definir cuál es la medida adecuada de la empresa que permite cumplir con los objetivos de éxito que a nivel personal y empresarial uno se ha marcado. O sea, crecer sí si ello permite cumplir las expectativas de éxito que contemplamos. Crecer simplemente por crecer, no.

Si una empresa es, finalmente, una “función” ideas-valor (o sea, un sistema que transforma “ideas” en “valor”), su par estrategia-estructura debe estar diseñado de forma que el mayor número de ideas puedan convertirse en valor, independientemente del tamaño (o sea, de lo que normalmente se busca con el “crecimiento” orgánico).

En cualquier caso, se decida o no crecer, es obvio que, como nos recuerda Roberts en el libro citado, el éxito de una empresa deriva de conseguir el balance adecuado entre “innovación” (la materia prima de las empresas cuando aparecen) y la “ejecución” (lo que se acostumbra a buscar con el crecimiento). Conseguir este tándem es muy difícil, y la clave está en un buen “diseño organizacional” (“the key is good organizational design”). En especial, con un buen diseño del proceso de crecimiento.

En fin, la verdad es que, como se habrá visto, no me gusta hablar de “crecimiento” por qué si. Prefiero hablar de “maduración” de la empresa… no de crecer sino de hacerse mayor… de aprovechar la experiencia propia acumulada, así como la de nuevos socios con los que co-crecemos, para ser mejores en la transformación de cada vez mejor know-how en un cash-flow de mayor calidad (que no necesariamente cantidad).

Crecer sí, pues, para generar un mejor know-how que derive en un cash-flow de mayor calidad… para seguir cumpliendo con nuestra misión y para satisfacer nuestras expectativas de éxito, tanto personales como de empresa.