Ke!882 Cada momento del mercado, su forma de innovar

27 Nov Ke!882 Cada momento del mercado, su forma de innovar

En uno de aquellos artículos que conviene leer varias veces por la potencia de sus ideas, y que, además, resulta recomendable porque es un fantástico resumen ejecutivo de un libro quizás demasiado largo, Geoffrey Moore elabora sobre la idea de cómo innovar en una empresa “ya establecida”. La idea no es, en absoluto, peregrina, porque cualquier que haya trabajado en una empresa “con historia”, y más aún si es algo grande, sabe de las dificultades de innovar en la misma. Cuando estás en una empresa grande te mueres por poder estar en una pequeña, joven (una “start-up”) en la que aprecien las ideas más que las jerarquías. Pero cuando estás en una empresa pequeña y joven darías lo que fueras por estar en una grande en la que tuvieras más recursos e infraestructura para innovar. Por tanto, saber si en una empresa grande y madura se puede innovar es algo sustancial, y de importante impacto económico.

La virtud del artículo de Moore (“Darwin and the Demon: innovating within established enterprises”, Harvard Business Review, July-August 2004), es que propone que cada momento del ciclo de vida de un mercado requiere su particular forma de innovar.

Así, un mercado tiende a iniciarse con una innovación disruptiva (por ejemplo, el lanzamiento de los teléfonos móviles en su día). Todo lanzamiento de algo disruptivo atrae un público de entusiastas (los “early adopters”). El problema es que su número acostumbra a ser pequeño. Es justamente el ritmo de crecimiento de estos entusiastas iniciales lo que determina si la innovación disruptiva es un “invento” o una verdadera innovación (en el sentido de que origina un mercado que le responde). Se denomina “abismo” (the chasm) a ese momento crítico de toda propuesta disruptiva en la que hay un grupo de entusiastas, que exigen que la propuesta continúe en el mercado, pero no hay forma de conseguir que ese grupo aumente lo suficiente para que a la empresa que la propone “le salgan los números”. Yo me permito llamar a este momento crítico del mercado, el del “ni fu- ni fa”.

Una de las formas de resolver el dilema del abismo es focalizar la propuesta en alguna aplicación concreta, o sea, en un “nicho”. Creo que un interesante ejemplo actual lo aportan los GPS, que tendrán, claramente, una presencia futura muchos aspectos de nuestras vidas (estarán, posiblemente, en todos nuestros móviles), pero que hoy vemos que están creciendo, en cuanto a uso, en algún aspecto concreto de las mismas, como en los automóviles (empezando por los taxistas). Moore llama a esta estrategia la de “bolos” (“bowling alley”), porque si la tecnología “cuaja” en un nicho, puede que otro nicho próximo caiga después.

Si esta cadena de bolos se sucede, llegamos al fenómeno del tornado, en la que la nueva propuesta se concibe como algo imprescindible por el mercado en general, y llega a ser un estándar “obligado”. El mercado explota y la competencia es feroz, en sus propias palabras. Según cómo se produzca la evolución dentro del tornado, y en especial según cual sea su “aceleración”, la propuesta llega al ciudadano normal, a cada calle de cada ciudad (“main street”). En este momento, los consumidores esperan que las propiedades y prestaciones del producto vayan mejorando (y, por lo general, sus precios vayan bajando).

Después, el mercado se vuelve maduro, decae, llega un momento en el que hay una brecha entre lo que la empresa vende y lo que el mercado quiere (línea de falla), y finalmente el ciclo de vida del mercado termina (“end of life”).

Hasta aquí, pues, una descripción del típico ciclo de vida de un mercado (o producto). Lo nuevo que aporta Moore es que a cada etapa del ciclo de vida de un mercado (que acostumbra a corresponderse con el “momento” de una empresa en el mismo), le conviene una determinada forma de innovar. Dicho en palabras de Moore, según dónde esté la empresa en ese ciclo (por ejemplo, en una etapa madura) le conviene una determinada forma de innovar. O, mejor aún, si la empresa se da cuenta de que le mercado en el que está está cambiando en su ciclo de vida (pasando, por ejemplo, de tornado a maduro), debe adaptarse cambiando la base de su sistema de innovación. En palabras de Moore, “the implicaction of the life-cycle model is that enterprises must mutate their core competences over time to sustain attractive returns”.

Como ejemplo, una empresa del sector de informática de consumo debe entender que ya se acabó el “tornado”, y que los ordenadores se venden ya como una “cosa” muy comoditizada (el precio es ya el único discriminante), de manera que la innovación que toca, en esa etapa de mercado maduro, es una innovación de marketing, no de producto (como fue el PC de IBM en su día) o de proceso (como lo fue la innovación de Dell con su modelo de “venta directa”). Así, por ejemplo, dos de las innovaciones más interesantes en este mercado tan maduro consisten hoy en vender ordenadores a un euro al día (one-dollar a-day PC, algo que nos ofrecen prácticamente todos los bancos), o, mejor aún, vender ordenadores ultrabaratos (los 100-dollars PCs), con la única salvedad de que sólo se aceptan encargos por un millón de unidades, por lo menos (siendo los objetivos del fabricante, por lo tanto, grandes compradores institucionales, como los gobiernos).

La siguiente imagen muestra ejemplos de qué estrategia de innovación es la más adecuada en cada momento del ciclo de vida de un mercado.

En algunos mercados existe la posibilidad de innovar introduciendo un nuevo producto. Es el caso de los vehículos híbridos en automoción, que eran una mera promesa (una disrupción) hace unos pocos años y hoy son una nueva categoría de éxito, como se puede medir por las largas listas de espera que hay para disfrutar de este nuevo concepto (siendo el Prius de Toyota el gran abanderado del cambio).

En un mercado tan maduro como el de las cafeterías, la innovación no puede venir de un nuevo producto (está ya todo inventado), ni de un nuevo proceso, sino de la creación de una nueva experiencia de producto (algo que StarBucks hizo genialmente bien). O en un mercado en decadencia, como consecuencia de la “presión tecnológica”, como el de la venta de discos, es preciso inventar un nuevo modelo de negocio, como hizo sutilmente iTunes.

Finalmente, en mercados en clara crisis es preciso innovar de forma estructural. Quizás sea un mal ejemplo (porque aquí la palabra crisis no pueda parecer adecuada), pero la propuesta de apartamentos asequibles que hace hoy Ikea, a través de su concepto BoKlok (http://www.boklok.com), como forma de resolver uno de los grandes problemas de Occidente (disponer de una vivienda asequible), es una muestra de que un mercado totalmente viciado, como el inmobiliario, sólo puede romperse con una propuesta radicalmente diferente. Estructuralmente diferente.

Más en el artículo de Geoffrey Moore, “Darwin and the Demon: innovating within established enterprises”, Harvard Business Review, July-August 2004, o en su libro Dealing with Darwin : How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Portfolio Hardcover (2005).