Ke!808 Zanahoria, por favor

23 May Ke!808 Zanahoria, por favor

Es sabido que uno de los elementos culturales más enraizados en nuestra cultura es el castigo: “haces algo mal, luego eres culpable y debes pagar por ello”. No sé si el origen es judío, grecoromano o hindú, pero existir, existe.

En una economía industrial en la que los factores y medios de producción estaban en manos del capital y en la que los obreros sólo ponían sus manos y sus horas, un esquema de castigo por una labor mal hecha era una simple extensión de la relación padre-hijo judeocristiana: el empresario (o capataz), como “corrector” del “hijo” descarriado. Pero Marx tenía finalmente razón: el obrero se ha hecho finalmente con los medios de producción, que ya no son máquinas, sino su cerebro, su creatividad, sus ideas. En este contexto en el que la clase creativa tiene en su poder la diferencia entre tener éxito o no (los mercados requieren fascinación, no sólo eficiencia), me pregunto si aún tiene sentido el capataz como corrector. ¿Tiene sentido la penalización, o hay que ir más por el estímulo? Dicen que lo primero ya no tiene sentido. Esto dice la teoría de la clase creativa. Pero, ¿es así en realidad?

Me hizo pensar en ello una frase en un artículo sobre cómo se innovaba en P&G,1 en boca de su director general: “en el intento por estimular el crecimiento, algunas compañías ofrecen pluses para quien innova o se contratan “estrellas” que vienen del exterior. En P&G no se dan premios por innovar, sino que aquellos directivos que no comparten ideas simplemente no son promocionados”. O sea, no es que se castigue a quien no innove, ni tampoco es que se deba premiar a quien lo haga bien, sino que no contribuir al avance de la compañía es no contribuir a tu avance personal. Tu mismo…

Edgar Schein, hoy profesor emérito en el MIT y conocido por sus trabajos en desarrollo organizacional, afirma que una organización aprende sólo cuando la ansiedad por sobrevivir es mayor que la ansiedad por aprender: cuando hay algo que estimula a probar lo nuevo en lugar de contentarse con lo que ya se tiene. Hay dos formas de conseguirlo: una, aumentar la ansiedad de supervivencia, forzando a la gente a cambiar; y otra, disminuir la ansiedad de aprendizaje, creando un ambiente donde sea más fácil aprender y desaprender. Curiosamente, recuerda Schein, las empresas prefieren normalmente la primera opción (aumentar la ansiedad de supervivencia), básicamente porque es más fácil (es la estrategia del palo, heredada de los orígenes militares del management) que la segunda (generar las condiciones para experimentar con el cambio, la estrategia de la zanahoria), adoptada por pocas organizaciones. Pero en la economía de la clase creativa a la que vamos poco harás con el palo. Schein dice que una organización empieza a cambiar cuando siente que debe hacerlo para sobrevivir. Y el entorno actual así lo muestra.2

1 Ver Fortune,31/05/04, p64

2 Leído en una entrevista a Schein en la Harvard Business Review de marzo 2002 (página 100). Schein establece curiosos paralelismos entre los métodos de lavado de cerebro utilizados por el ejército chino en la guerra de Corea y los utilizados en los años cincuenta y sesenta por las grandes corporaciones norteamericanas para «adoctrinar» a sus directivos. Afirma que «según el contexto se le llama lavado de cerebro y se deplora, o se le llama aprendizaje y se aprueba». Muy interesante resulta también la comparación entre los mecanismos de supervivencia en un campo de prisioneros de guerra y en una gran empresa: «en un campo, el 80% de la gente sobrevive siendo pasivo. Lo mismo que ocurre en las organizaciones». O sea, «sé pasivo y sobrevivirás».