Ke!775 Knowledge Coaching

23 Sep Ke!775 Knowledge Coaching

En la era de la información (o la “era de Google”, quizás) decimos que “el conocimiento tiene valor”, aunque no tengamos mucha idea de lo que queremos decir. Las empresas han entendido que el conocimiento va a ser importante en una economía digital pero, en mi opinión, han visto el potencial económico del conocimiento en términos muy egoístas: se preguntan qué hacer para que el conocimiento no se les escape, qué hacer para conservar lo que saben sus expertos, y cómo capturar lo qué sabe la organización. Palabras todas ellas (escapar, conservar, capturar, etc.) que evidencian una especie de miedo o inseguridad de la organización a controlar este activo económico.

En otras palabras, el paradigma actual en la gestión del conocimiento parece basarse en que éste es una cosa, un stock que hay que gestionar y, peor aún, que el propietario es la organización, que por ello paga a sus empleados. La perspectiva dominante es que el gran beneficiario de una estrategia de gestión de conocimiento debe ser la organización («sacar provecho, rendimiento, del tesoro de conocimiento de sus empleados»). Pero los empleados no son cosas, y mucho menos sus conocimientos. Más aún, son propietarios de sus cerebros, y de lo que contienen.6 Y ante una estrategia de gestión de conocimiento definida «desde la organización», su respuesta más lógica, y frecuente, es «¿y a mí qué?» (what’s in it for me?). Las empresas deben entender que una persona no puede ser obligada a dar sus conocimientos: estos se aportan si su portador quiere. En otras palabras, dado que no hay conocimientos (“cosa” almacenable) sino conocedores (“personas que saben cosas”), la gestión del conocimiento debería en realidad ser gestión de los conocedores.

Por todo ello, quizás es más lógico definir estrategias que ayuden al empleado a mejorar, personal y profesionalmente, en el uso del conocimiento que tiene, del que está a su alrededor en la organización, y del que puede absorber (aprender) para una mejora mutua de la empresa y de si mismo. Una gestión del tándem persona-empresa, de manera que uno pueda desarrollarse personalmente, proyectándose al futuro, mientras que la empresa se beneficia porque tiene mayor potencial de conocimiento. No se debería hablar, pues, de “cosecha de conocimiento” (ir a recoger lo que hay en las mentes) sino de “cultivo de conocimiento” (alimentar, cuidar a los conocedores). En el fondo, de lo que se trata es de dejar de pensar en términos de economía industrial (las personas como parte del engranaje empresa que genera productos como resultado) para pensar en términos de economía de la innovación (las personas como atletas que hay que entrenar para conseguir resultados únicos en una carrera muy competitiva). El knowledge coaching persigue «facilitar a un empleado la creación y compartición de su conocimiento», no sólo a extraerle el conocimiento que hay en su cabeza. Es entrenarle a sacar mejor provecho, personal y profesional, de su herramienta de producción: su formación, talento y actitud.7

6 Ahora son, à la Marx, los propietarios de su principal medio de producción.

7 Mensaje inspirado en un post leído en el muy interesante blog de James McGee, en www.mcgeesmusings.net/2003/08/19.html.