Ke!747 Gestion del conocimiento que funciona

Ke!747 Gestion del conocimiento que funciona

En nuestra última Aula de Infonomía, dedicada a la gestión del conocimiento ( http://www.instituteofnext.com/aula/conocenero05.asp), hemos tenido con nosotros a varios profesionales que han compartido con el grupo de asistentes su experiencia en este campo, los éxitos y los problemas de los “practitioners” de la disciplina. Mi conclusión de sus presentaciones es que hemos avanzado mucho, desde las primeras ideas de hace unos diez años, donde la cuestión era simplemente “organizar los papeles”, hasta el momento actual en que se busca un impacto en la eficiencia en el día a día de los profesionales de la empresa.

Así, por ejemplo, la compañía SPOC ( http://www.spoc.com), posiblemente la empresa con más experiencia en el diseño y desarrollo de soluciones de gestión de conocimiento en España, nos presentó una serie de tipologías sobre sistemas de gestión de la información/conocimiento, con lo que sintetizaban los trabajos realizados para distintas empresas del país.

Sucintamente, de entre las tipologías que Josep Lluís Sánchez nos presentó me gustaría destacar las siguientes:

1) Comunidades de prácticas: espacios dónde se “encuentran” digitalmente profesionales que comparten objetivos y que precisan de información específica para llevar adelante sus tareas, ya sea información que se les debe proporcionar desde la organización (“desde arriba”) o información a intercambiar “entre pares” (“cruzada”). No se trata de espacios para “poder hablar” si se quiere (“just in case”) sino espacios en los que se recibe la información para “poder trabajar” (ejemplo, visitadores médicos de un laboratorio farmacéutico que reciben información sobre medicamentos, elaborada por expertos médicos, que puede afectar significativamente a su capacidad para convencer a los médicos sobre las virtudes de los productos).

2) Espacios departamentales de información al cliente interno: sistemas gracias a los cuales se da información de utilidad, se responden preguntas, se recogen sugerencias, a o de los clientes. No se trata de contenido “meramente informativo” (“que se sepa que”), sino de contenido “operativo” (ayuda al cliente interno “a hacer algo”).

3) Espacios para la dilatación en el tiempo y la deslocalización en el espacio: por ejemplo, espacios en los que los potenciales asistentes a un acto (como una feria o un seminario) disponen de mecanismos de comunicación entre ellos “antes de” que el acto se desarrolle, así como de mecanismos para intercambiar ideas, experiencias, comentarios, etc., “mientras” ocurre el acontecimiento, y de sistemas para recibir las síntesis (ideas fuerza) “después de” que haya ocurrido. Conozco bien este tema, porque colaboramos con la empresa U-company ( http://www.u-company.com) que ha desarrollado un aplicativo que facilita enormemente la elaboración de “síntesis” visuales de acontecimientos (ver este ejemplo http://www.u-company.com/forum2004/suplicy/castellano/, o este otro http://www.u-company.com/gencat/egovernance/indexcat.htm).

4) Comunidades de usuarios como termómetro de servicio: por ejemplo, un sistema que, a base de medir la calidad percibida por usuario final (interno) de un servicio, en el momento en el que lo está usando, se mide con mayor precisión la calidad del mismo que si se hiciera con posterioridad. En otros términos, los usuarios de un sistema de información acostumbran a quejarse del mismo, siempre, independientemente de que en realidad se les esté dando buen servicio (tendemos a pensar que el sistema es lento, no funciona, etc., por vicio). La medida de la calidad en tiempo real ayuda a ver dónde puede que se esté produciendo o no el problema, para tomar medidas en consecuencia, y, además, da la información “real” sobre la que actuar. O sea, genera el “conocimiento sobre las operaciones” que permite mejorar el servicio en cuestión.

5) Gestión de expertos: sistemas que permiten a los expertos de una compañía conectarse entre sí para llegar a compartir trabajo. Por ejemplo, si dos grupos de expertos en distintas ciudades están presentando un trabajo similar a dos ayuntamientos distintos, el sistema puede llegar a facilitar incluso que se repartan el trabajo. Esta es una gestión del conocimiento para repartirse el trabajo que resulta muy práctica, y que incide directamente en la capacidad operativa y en la rapidez de respuesta de los grupos de trabajo ante situaciones repetidas y complicadas.

6) Comunidades estructuradas por procesos: por ejemplo, el equipo de personas de un departamento de I+D que disponen de una plataforma de trabajo gracias a la cual toda la información y el conocimiento generado se ordena en forma de procesos y acciones. Cada profesional decide en cada momento en cuál de los procesos básicos está en ese instante (por ejemplo, “análisis de la competencia”), y qué acción realiza (por ejemplo, “escribir un informe”). El resultado es que toda la documentación se ordena por procesos y acciones, cosa que puede facilitar enormemente una auditoría de calidad posterior (literalmente, la auditoría es realizable “en tiempo real”)

7) Eventos presenciales para construir una base de relaciones personales: jornadas, talleres, veladas, “movidas” (me atrevo yo a decir), cuyo objetivo es estimular el vínculo entre equipos, el aprendizaje común, el establecimiento de una “visión compartida”, etc., base de relación presencial sobre la que después pueda continuar una relación virtual permanente (en la línea de lo que siempre hemos afirmado de la necesidad de un planteamiento dual de la gestión del conocimiento: espacio digital + espacio social).

SPOC nos enseñó durante su presentación ejemplos concretos reales de aplicaciones de estos tipos que han desarrollado en diversas empresas españolas.

Querría terminar con un par de notas/conclusiones:

1) Se evidencia que hoy la gestión del conocimiento que funciona es aquella que se imbrica en los procesos diarios (o sea, que conforme estoy trabajando uso, genero, ordeno, difundo, y almaceno, el conocimiento relacionado con las tareas realizadas). Por tanto, se trata de gestionar el “conocimiento del negocio” (business knowledge), coordinando además las diferentes “islas de experiencia” que hay en la organización. Ello requiere un planteamiento orientado a procesos y acciones, y un tipo de aplicativos que se extiendan como una “piel” (skin) sobre las aplicaciones habituales del ordenador de trabajo (o sea, que no puedas trabajar más que a través de esa piel, que “dispara” los diferentes aplicativos que necesitas, pero guardando la información que generas de acuerdo con una taxonomía de procesos y acciones).

2) La medida del éxito

Ordenar el conocimiento de negocio, coordinando las áreas de experiencia, con el fin de aumentar la calidad percibida por el cliente.

¿Os parece poco avance en este campo?

Alfons Cornella
Infonomia.com 

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